Construindo Estudos de Caso
Em algum momento da sua carreira profissional, você provavelmente será solicitado a construir um estudo de caso. Seja para a escola ou para o trabalho, construir um estudo de caso é uma tarefa muito metódica. Embora os estudos de caso diferem entre empresas e setores, seu processo deve permanecer o mesmo. Ao conduzir um estudo de caso, você deve tentar incluir estas peças principais: um resumo do histórico da empresa, análise de seu histórico, os pontos fortes e fracos internos da empresa, suas oportunidades e ameaças, o ambiente externo em que competem, uma avaliação da sua análise SWOT e algumas recomendações para remediar potenciais problemas que você encontrar. Depois de descobrir qual empresa você está analisando, o primeiro passo será escrever um resumo do histórico dessa empresa.
Resumindo o Histórico de uma Empresa
Um resumo do histórico de uma empresa é exatamente o que parece — uma breve sinopse de quem é a empresa e o que ela faz. Aqui está um resumo da Ford Motor Co. encontrado no site da CNNMoney:
“A Ford Motor Co. se dedica à fabricação, distribuição e venda de automóveis. Ela opera através dos seguintes segmentos: Automotivo, Serviços Financeiros, Mobilidade Inteligente Ford e Operações de Tesouraria Central. O segmento Automotivo inclui a venda de veículos das marcas Ford e Lincoln, peças de serviço e acessórios em todo o mundo, juntamente com os custos associados para desenvolver, fabricar, distribuir e prestar serviços aos veículos, peças e acessórios. O segmento de Serviços Financeiros inclui suas atividades de financiamento e leasing relacionadas a veículos na Ford Motor Credit Company LLC. O segmento de Operações de Tesouraria Central se envolve na tomada de decisões para investimentos, atividades de gerenciamento de risco e fornecimento de financiamento para o segmento Automotivo. O segmento de Mobilidade Inteligente Ford projeta, constrói, expande e investe em serviços de mobilidade emergentes. A empresa foi fundada por Henry Ford em 16 de junho de 1903 e tem sede em Dearborn, MI.”
O resumo é curto e sucinto. Ele explica quem é a Ford, em quais segmentos eles operam e uma breve explicação do que fazem em cada um de seus segmentos. Ao fazer um resumo do seu próprio, você vai querer mantê-lo curto e doce; o resumo é apenas para apresentar a empresa e o que ela faz, não é para ser abrangente. Uma vez que você tenha resumido o histórico da sua empresa, seu próximo passo será começar a analisar sua história, desenvolvimento e crescimento.
Analisando o Histórico de uma Empresa
Agora que você resumiu a empresa, você vai querer entender mais a fundo seu histórico para ter uma ideia de como chegaram onde estão hoje. Principalmente, você vai querer analisar sua história, desenvolvimento e crescimento.
Ao refletir sobre a história de uma empresa, você começará desde sua criação. Você estará olhando para trás para ver como chegaram onde estão. O bom, o mau, o feio, o fantástico; você vai querer ver como sua empresa lidou tanto com seus sucessos quanto com suas falhas. Isso pode mostrar como eles lidam com certas situações. Quando enfrentam competição, eles tentam ser mais criativos para se destacar, ou eles orçam de forma mais eficaz e superam financeiramente a oposição? Encontrar as respostas para essas perguntas pode explicar como a empresa provavelmente lidará com situações semelhantes no futuro.
Desenvolvimento e crescimento mostram como a empresa se desenvolveu e cresceu desde o início até agora. Eles trouxeram uma ideia revolucionária para o mercado e mudaram uma indústria como a Ford, ou pegaram algo antigo e deram uma nova abordagem? Eles surgiram de repente e nunca olharam para trás ou construíram lentamente uma empresa lucrativa? Ao analisar o crescimento e desenvolvimento da sua empresa, você vai querer ver quão bem-sucedidos foram em expandir seus negócios. Com aumentos exponenciais no capital disponível, uma empresa bem-sucedida encontrará maneiras de continuar crescendo a uma taxa saudável — até certo ponto. Eventualmente, toda empresa alcançará seu potencial de crescimento e buscará extrair o máximo valor de seus negócios, como a General Electric. Observar quão bem sua empresa utiliza seus fluxos de caixa para crescer e desenvolver seus negócios lhe dará uma visão de como planejam se desenvolver no futuro e quão provável é que tenham sucesso.
Análise SWOT
Depois de terminar de analisar o histórico da sua empresa, você começará a conduzir uma análise de Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças (SWOT). A primeira parte da sua análise SWOT será identificar as forças e fraquezas internas da empresa.
Forças e Fraquezas Internas
Ao analisar as forças e fraquezas internas de uma empresa, você deve olhar apenas para coisas dentro do controle da empresa. Isso geralmente incluirá a cultura da empresa, expertise e recursos.
Cultura
A cultura de uma empresa envolve diferentes aspectos de suas crenças organizacionais, imagem e estrutura. Isso inclui a declaração de missão da empresa, como lidam com relações públicas e como tratam seus funcionários. Se uma empresa tem uma boa reputação pública e privada, então sua cultura seria considerada uma força. No entanto, se eles têm uma má imagem pública, como a Comcast, ou descontentamento interno dos funcionários, como o Google, você poderia considerar sua cultura uma fraqueza que precisa ser melhorada.
Estrutura de Gestão
Parte de olhar para a cultura de uma empresa envolverá entender sua estrutura de gestão e sistemas de controle. A estrutura de gestão mostra quem está em autoridade e como o trabalho é dividido. Existem três tipos principais de estruturas de gestão: horizontal, vertical e matricial.
Horizontal
A gestão horizontal é aquela em que não há gestão intermediária entre os membros da equipe e os executivos. Neste estilo de gestão, cada supervisor tem um número maior de pessoas para gerenciar. Isso significa que um gerente em uma estrutura horizontal terá mais responsabilidade do que um em uma estrutura vertical. O benefício disso é que a informação se move mais rapidamente, já que não há gestão intermediária para passar. Também beneficia os trabalhadores, pois permite que sejam mais autônomos e diretamente envolvidos no processo de tomada de decisão. A gestão horizontal é mais comum em empresas que estão crescendo e tentando fomentar a inovação. Como a inovação requer muita informação fluindo livremente, é melhor quando há menos pessoas pelas quais ela deve passar para alcançar os executivos de topo.
VerticalA gestão vertical é aquela em que a informação é transmitida de cima para baixo — dos supervisores para os membros da equipe. Você pode pensar na gestão vertical como uma pirâmide — onde você tem um CEO no topo, depois três vice-presidentes, depois cinco gerentes seniores e assim por diante. Ao contrário da gestão horizontal, a gestão vertical é muito rígida e burocrática. A informação flui de maneira lenta e constante, passando do supervisor para o subordinado até chegar ao fundo. Este estilo de gestão é mais comum em grandes conglomerados como a General Electric, que preferem mais executivos, uma vez que operam em muitos setores diferentes. Essas empresas não exigem que a informação se mova tão rapidamente, então preferem que ela seja refinada à medida que avança pela cadeia de comando.
Matrixed
A gestão matricial é um pouco mais difícil. Esta estrutura de gestão tenta combinar os pontos fortes da gestão horizontal e vertical. Muitas empresas maiores estão tentando se mover para uma estrutura matricial, mas os detalhes ainda estão sendo ajustados. Este tipo de estrutura não é tão antiga e bem pesquisada quanto as outras, então as empresas ainda estão tentando ver quais são os benefícios e desvantagens. Também é muito mais difícil de integrar, porque requer uma compreensão completa tanto dos executivos quanto daqueles que se reportam a eles.
Expertise
A expertise de uma empresa envolve o quão conhecedora ela é em seu campo específico. A expertise é medida comparando quão vitais são as habilidades de uma empresa em relação ao mercado em que compete. Se sua empresa tem funcionários qualificados em software de computador, mas há outras empresas com habilidades semelhantes, sua expertise pode não ser considerada uma força. Por outro lado, se sua empresa é significativamente mais conhecedora do que seus concorrentes, isso pode ser considerado uma força. Embora a expertise envolva um fator externo ao comparar o conhecimento da sua empresa com o de seus concorrentes, é algo que é controlado internamente. Uma empresa pode controlar sua expertise contratando e investindo em funcionários altamente qualificados; ela não pode controlar quem seus concorrentes contratam e como investem em suas habilidades.
Resources
Os recursos de uma empresa incluem suas finanças, ativos e infraestrutura. Analisar os recursos de uma empresa envolve observar como ela gerencia seus recursos em comparação com seus concorrentes.
Corporate Level Strategy
Usando os recursos de uma empresa, você pode começar a examinar sua estratégia de nível corporativo. A estratégia de nível corporativo diz respeito às decisões de negócios da empresa e como elas afetam toda a organização. Finanças, fusões e aquisições, e a gestão geral de recursos são todas coisas envolvidas na estratégia de nível corporativo.
Normalmente, empresas dentro da mesma indústria terão estratégias de nível corporativo semelhantes. Por exemplo, empresas na indústria de telecomunicações têm níveis de dívida mais altos do que empresas em outras indústrias. Isso ocorre porque elas devem fazer investimentos iniciais maiores em infraestrutura antes de poderem começar a entregar seus produtos. No entanto, isso não significa que empresas que se afastam da tradição da indústria sejam sempre mais fracas, na verdade, isso pode ser uma força.
Compreender a estratégia de nível corporativo da sua empresa ajudará a explicar algumas das decisões que ela tomou, além de permitir que você formule recomendações que ajudem a aprimorar sua estratégia.
Intellectual Property
Os recursos de uma empresa também podem incluir sua propriedade intelectual. A propriedade intelectual é uma invenção criativa à qual uma empresa tem acesso legal para usar comercialmente. Isso inclui marcas registradas, patentes e direitos autorais. A propriedade intelectual pode ser uma grande força interna para uma empresa, especialmente se restringir concorrentes de serem cobertos sob o uso justo, como o recurso de pinçar para ampliar da Apple.
Agora que você cobriu a parte de Forças e Fraquezas da sua análise SWOT, você precisará identificar as Oportunidades e Ameaças da empresa. Isso é feito observando o ambiente externo da sua empresa.
External Environment
O ambiente externo é composto por todos os fatores externos que impactam as operações da sua empresa. Esses são os fatores sobre os quais sua empresa não tem controle. Pode incluir seus concorrentes, seus clientes, o governo e o clima econômico. A partir do ambiente externo, você poderá observar potenciais ameaças à sua empresa, bem como potenciais oportunidades que ela pode ter.
Threats
Ameaças na sua análise SWOT consistirão em problemas que podem surgir para sua empresa devido a ameaças internas ou externas. Descontentamento dos funcionários, expiração de uma patente ou questões legais seriam considerados ameaças internas que poderiam potencialmente prejudicar as operações comerciais futuras. Ameaças externas, que podem consistir em inovações de concorrentes, regulamentação governamental ou uma recessão econômica, também podem representar uma séria ameaça às operações comerciais. Ao analisar as ameaças a uma empresa, a principal preocupação é se algo impactará negativamente as operações comerciais. Se algo impactar positivamente as operações comerciais, seria considerado uma oportunidade.
Opportunities
Oportunidades na sua análise SWOT consistirão em maneiras que sua empresa pode potencialmente melhorar suas operações comerciais. Isso incluirá tanto forças internas quanto externas. Construir sobre o conhecimento dos funcionários, lançar um novo produto ou uma previsão econômica positiva são todas oportunidades potenciais para uma empresa. O objetivo principal de uma oportunidade é afetar positivamente as operações comerciais de uma empresa.
Uma vez que você tenha completado sua análise SWOT, você então desejará avaliar o que encontrou. O que você descobrir será provavelmente parte das recomendações que você formulará para sua empresa.
Evaluating your SWOT analysis
Ao conduzir sua análise de Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças, você terá identificado o que sua empresa faz bem, no que ela precisa trabalhar, quais oportunidades estão presentes para ela e quais ameaças ela pode enfrentar. As informações que você descobriu serão então usadas para ajudar a formular recomendações para a empresa.
Formulando Recomendações
A etapa final na construção do seu estudo de caso é formular recomendações. Esta é a parte em que você reflete sobre o que descobriu durante o processo de análise da sua empresa e sintetiza recomendações significativas para ela. Você pode sugerir que sua empresa continue investindo em uma de suas forças, ou fazer uma observação sobre uma oportunidade que está presente. Você também pode querer recomendar que sua empresa fortaleça uma de suas fraquezas para potencialmente eliminar uma ameaça iminente. Ao formular suas recomendações, você vai querer citar as informações que descobriu durante seu estudo de caso. Isso fornecerá um ponto de referência que a empresa pode verificar sua afirmação.