Contabilidade de Custos

O campo da contabilidade é tipicamente dividido em duas áreas, contabilidade financeira e contabilidade de custos (ou gerencial). Enquanto o propósito da contabilidade financeira é relatar os resultados e a posição de um negócio para partes externas, a contabilidade de custos foca na elaboração de relatórios internos com o objetivo de melhorar a tomada de decisões gerenciais. Isso significa que a contabilidade de custos é voltada para o futuro, ao contrário da contabilidade financeira, que é principalmente retrospectiva.

Como uma distinção adicional, as contas de custos não precisam aderir ao GAAP como suas contrapartes financeiras. Isso ocorre porque elas realizam análises principalmente para auxiliar as equipes de gestão, que não precisam do mesmo relatório padronizado que é um requisito externo. Isso também significa que a contabilidade de custos envolve algumas métricas diferentes da contabilidade financeira. Por exemplo, medidas físicas como unidades produzidas por hora podem ser utilizadas na contabilidade de custos que nunca seriam vistas em quaisquer demonstrações financeiras.

Para ver como isso é usado no mundo real, dê uma olhada em dois conceitos básicos de contabilidade de custos: alocação de custos e análise custo-volume-lucro.

Alocação de Custos

De forma simples, o propósito da alocação de custos é atribuir custos a trabalhos ou divisões separadas dentro de uma empresa. Por exemplo, os contadores de custos da Ford ( F pode querer separar quais custos estão indo para seus segmentos de carros, SUVs e caminhões a fim de determinar qual é o mais lucrativo ou qual tem o potencial de se tornar mais eficiente.

Na contabilidade de custos, existem duas categorias de custos: diretos e indiretos.

Custos Diretos

Custos diretos, incluindo materiais diretos e mão de obra direta, não requerem cálculos de alocação porque podem ser aplicados diretamente ao seu trabalho ou segmento. O custo de metal e componentes usados para um caminhão F-150 pode ser facilmente atribuído ao segmento de caminhões, assim como as horas de trabalho gastas na construção do caminhão.

Custos Indiretos

No entanto, custos indiretos, como o custo para construir e manter fábricas ou salários de gerentes, são mais difíceis de alocar. Normalmente, o que uma empresa fará é determinar um driver de custo para cada custo. Drivers de custo são atividades que causam a incorrência de custos—potencialmente itens como horas de máquina, horas de trabalho ou área em metros quadrados utilizada. Uma tarefa chave para um contador de custos é selecionar o driver de custo que mais precisamente prevê os custos reais.

Vamos supor que temos uma fábrica de pão e temos três segmentos: pão, biscoitos e bolos. Selecionamos horas de máquina como o driver de custo para nossos custos indiretos. Em 2017, a fábrica opera no seguinte nível de atividade:

No final do ano, nossa empresa incorria em $180.000 de custos indiretos (aluguel, salários de gerentes, etc). Para determinar o valor alocado ao segmento de pão, pegaríamos 2200 horas (a quantidade de driver de custo utilizada pelas máquinas de pão) divididas por 5000 horas (a quantidade total de driver de custo utilizada por toda a fábrica) para obter 44%. Em seguida, multiplicamos esse valor por $180.000 de custos indiretos para obter $79.200 alocados ao departamento de pão.

2200 horas de máquina de pão/ 5000 horas totais de máquina = 44%

44% *$180.000 de custos indiretos = $79.200 alocados ao segmento de pão

Através de cálculos semelhantes, podemos alocar 30% dos custos para biscoitos e 26% dos custos para bolos, alcançando alocações de $54.000 e $46.800, respectivamente.

Analisando a Alocação de Custos

Em termos de conclusões, esta análise nos diz que o segmento de pão é responsável pela maior porcentagem de nossas horas de máquina e representa a maior porcentagem de custos. Dependendo do nível de receita gerada pelas vendas de pão, a gestão pode buscar tornar a produção de pão mais eficiente.

As empresas geralmente testam múltiplos drivers de custo antes de tomar uma decisão final. Por exemplo, neste exemplo, a gestão pode olhar para a área em metros quadrados do espaço da fábrica ocupada por máquinas de pão em comparação com máquinas de bolo e biscoito, já que o espaço pode ser um preditor lógico dos custos para aquecer, iluminar e manter a fábrica. Esta é uma das razões pelas quais a Contabilidade de Custos não pode ser compatível com o GAAP – há uma subjetividade inerente que a equipe gerencial precisa fazer ao decidir como alocar internamente seus custos, então observadores externos nunca poderão comparar as contas de custos de duas empresas “maçã com maçã”.

Custo-Volume-Lucro

A análise Custo-Volume-Lucro (CVP) é um processo usado para prever o desempenho financeiro futuro dado vários níveis de produção. A fórmula básica envolvida na análise CVP é a seguinte:

Lucro antes dos impostos = (Preço * Unidades) – (Custo Variável por Unidade * Unidades) – Custos Fixos

ou

Lucro antes dos impostos = Receita – Custos Variáveis – Custos Fixos

Esta fórmula é uma versão simplificada de uma demonstração de resultados. Note que, em vez de listar cada item (custo das mercadorias vendidas, depreciação, etc), esta fórmula classifica todos os custos como fixos ou variáveis. Isso é extremamente útil em termos de permitir que contadores de custos projetem o grau em que uma empresa será mais ou menos lucrativa dado uma certa mudança no nível de produção, mas também é um tanto simplista. Em uma empresa do mundo real, pode ser difícil determinar se certos custos são fixos ou variáveis. No entanto, a CVP fornece uma diretriz teórica útil, independentemente disso.

Aplicando CVP

Um uso comum da CVP é analisar quanto um aumento na produção impactará os lucros. Vamos supor que nossa fábrica teve os seguintes dados de pão para 2016:

Usando nossa equação CVP, podemos facilmente determinar o lucro antes dos impostos:

($4 receita por unidade * 100.000 unidades) – ($2 VC por unidade * 100.000 unidades) – $150.000 FC = $50.000 lucro antes dos impostos

Como neste exemplo a receita por unidade é maior que o custo variável por unidade, aumentar as unidades vendidas aumentará o lucro e vice-versa. Outra aplicação interessante do CVP é encontrar o ponto de equilíbrio, ou o nível de produção necessário para gerar um lucro de $0.

Para encontrar o ponto de equilíbrio, precisamos igualar o lucro a zero na equação do CVP e, em seguida, resolver para as unidades (usamos a variável x para representar as unidades aqui):

$0 = 4x – 2x – $150.000

$150.000 = 2x

x = 75.000 unidades

Portanto, precisamos vender 75.000 unidades para alcançar o ponto de equilíbrio na divisão de pães. Note que, ao resolver para x, simplificamos e podemos obter uma fórmula mais direta para o ponto de equilíbrio:

Unidades de Ponto de Equilíbrio = Custos Fixos / (Receita por unidade – VC por unidade)

O termo final nesta equação (Receita por unidade – VC por unidade) é frequentemente referido como a margem de contribuição por unidade, pois descreve a quantia por unidade vendida que uma empresa tem disponível para contribuir para cobrir os custos fixos.

CVP, Margens e Aplicações de Ponto de Equilíbrio

Em casos simples, os Custos Variáveis por Unidade são fixos, mas no mundo real tendem a seguir uma forma de “U” à medida que uma empresa aumenta a produção. À medida que a empresa aumenta a produção, os custos variáveis começam a diminuir.

Imagine se você estivesse administrando sua própria padaria – Se você apenas assar 2 pães por semana, você só precisará comprar um pequeno saco de farinha na mercearia local. Uma vez que você chegue a 20 pães, provavelmente estará comprando farinha em sacos de 25 libras – e se você olhar os rótulos na mercearia, verá que os sacos maiores custam menos por libra. Uma vez que você comece a produzir 200 pães por semana, pode pular a mercearia completamente e trabalhar diretamente com um atacadista, diminuindo ainda mais seu preço de insumo. Isso é chamado de “Economias de Escala”.

Deseconomias de Escala

Em certo ponto, você também começará a enfrentar “Deseconomias de Escala”, onde seu custo variável por unidade começa a aumentar. Uma delas é puramente o número de horas de trabalho gastas assando pão – cada funcionário trabalha apenas tantas horas por semana. Se todos os funcionários estiverem totalmente utilizados, você precisará contratar um novo funcionário, diminuindo a produção média por trabalhador. Por exemplo, imagine que você atualmente produz 2000 pães por semana, com 5 funcionários trabalhando o máximo que podem. Seus funcionários ganham $20/hora e trabalham 35 horas por semana. Para calcular o custo variável atual por unidade devido ao trabalho, você calcularia:

Custo Total de Salário = Total de Funcionários * Horas por Semana * Salário por Hora

Custo Total de Salário = 5 * 35 * $20 = $3500

Custo Variável Atual por Pão = Custo Total de Trabalho / Total de Pães Produzidos

Custo Variável Atual por Pão = $3500 / 2000 = $1.75

Agora, se sua empresa quiser assar 2100 pães na próxima semana, você precisará contratar um novo funcionário. Este novo funcionário está atualmente subutilizado, o que significa que isso impacta seu custo médio por pão.

Custo Total de Salário = Total de Funcionários * Horas por Semana * Salário por Hora

Custo Total de Salário = 6 * 35 * $20 = $4200

Custo Variável de Trabalho por Pão = Custo Total de Trabalho / Total de Pães Produzidos

Custo Variável de Trabalho por Pão = $4200 / 2100 = $2.00

Outra grande preocupação que pode causar deseconomias de escala inclui maximizar as horas de máquina por trabalhador – se você tiver muitos padeiros na padaria, alguns podem estar ociosos esperando que um forno fique livre.

Duplo Ponto de Equilíbrio

Isso significa que as empresas têm dois pontos de equilíbrio: o primeiro é o mínimo que precisam produzir e vender para pagar suas despesas, e o próximo é o máximo que podem vender antes que as deseconomias de escala consumam todos os seus lucros.

Os gerentes usam ambos os pontos todos os dias. O ponto de equilíbrio mais baixo levanta uma questão de “fechamento” – é mais lucrativo a longo prazo continuar produzindo esse bem, ou os recursos atuais que utiliza podem ser melhor utilizados em outro lugar. O ponto de equilíbrio mais alto levanta uma bandeira para reinvestimento e avaliação de eficiência – à medida que os custos variáveis aumentam, os gerentes decidem se mais capital (em nosso exemplo, mais ou maiores fornos na padaria para que cada padeiro tenha bastante tempo de máquina), ou diferentes processos de produção podem ser implementados para manter os lucros fluindo à medida que os negócios crescem.

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