Contabilidad de Costos

El campo de la contabilidad se divide típicamente en dos áreas: contabilidad financiera y contabilidad de costos (o gerencial). Mientras que el propósito de la contabilidad financiera es informar los resultados y la posición de una empresa a terceros, la contabilidad de costos se centra en la generación de informes internos para mejorar la toma de decisiones gerenciales. Esto significa que la contabilidad de costos es prospectiva, a diferencia de la contabilidad financiera, que se centra principalmente en el pasado.

Como distinción adicional, las cuentas de costos no están obligadas a cumplir con los PCGA como sus contrapartes financieras. Esto se debe a que realizan análisis principalmente para ayudar a los equipos de gestión, quienes no necesitan los mismos informes estandarizados que el requisito externo. Esto también significa que la contabilidad de costos implica métricas diferentes a las de la contabilidad financiera. Por ejemplo, en la contabilidad de costos se pueden utilizar medidas físicas como las unidades producidas por hora que nunca se verían en los estados financieros.

Para ver cómo se aplica esto en el mundo real, observe dos conceptos básicos de la contabilidad de costos: la asignación de costos y el análisis costo-volumen-beneficio.

Asignación de Costos

En pocas palabras, el propósito de la asignación de costos es asignarlos a diferentes puestos o divisiones dentro de una empresa. Por ejemplo, los contadores de costos de Ford (F) podrían querer separar los costos que se destinan a sus segmentos de automóviles, SUV y camionetas para determinar cuál es el más rentable o cuál tiene el potencial de volverse más eficiente.

En contabilidad de costos, existen dos categorías de costos: directos e indirectos.

Costos Directos

Los costos directos, que incluyen los materiales directos y la mano de obra directa, no requieren cálculos de asignación porque pueden aplicarse directamente a su trabajo o segmento. El costo del metal y los componentes utilizados para una camioneta F-150 se puede atribuir fácilmente al segmento de camionetas, al igual que las horas de trabajo dedicadas a su fabricación.

Costos Indirectos

Sin embargo, los costos indirectos, como el costo de construir y mantener fábricas o los salarios de los gerentes, son más difíciles de asignar. Normalmente, lo que una empresa hará es determinar un generador de costos para cada costo. Los generadores de costos son actividades que generan costos, potencialmente elementos como horas de máquina, horas de mano de obra o metros cuadrados utilizados. Una tarea clave para un contador de costos es seleccionar el El factor de coste que predice con mayor precisión los costes reales.

Supongamos que gestionamos una fábrica de pan con tres segmentos: pan, galletas y pasteles. Hemos seleccionado las horas-máquina como factor de coste para nuestros costes indirectos. En 2017, la fábrica operaba con el siguiente nivel de actividad:

Al final del año, nuestra empresa incurrió en $180,000 en costos indirectos (alquiler, salarios de gerentes, etc.). Para determinar la cantidad asignada al segmento de pan, dividiríamos 2200 horas (la cantidad de generador de costos utilizada por las máquinas de pan) entre 5000 horas (la cantidad total de generadores de costos utilizada por toda la fábrica) para obtener el 44%. Luego, multiplicaríamos ese valor por $180,000 de costos indirectos para obtener $79,200 asignados al departamento de panificación.

2200 horas de máquina de pan / 5000 horas totales de máquina = 44%

44% * $180,000 costos indirectos = $79,200 asignados al segmento de panificación.

Mediante cálculos similares, podemos asignar el 30% de los costos a galletas y el 26% a pasteles, alcanzando asignaciones de $54,000 y $46,800 respectivamente.

Análisis de la asignación de costos

En cuanto a las conclusiones, este análisis nos indica que el segmento de pan es responsable del mayor porcentaje de nuestras horas de máquina y representa el mayor porcentaje de los costos. Dependiendo del nivel de ingresos obtenidos por la venta de pan, la gerencia puede buscar aumentar la eficiencia de la producción.

Las empresas suelen evaluar múltiples factores de costo antes de tomar una decisión final. Por ejemplo, en este ejemplo, la gerencia podría considerar la superficie de la fábrica ocupada por las máquinas de pan en comparación con las máquinas de pasteles y galletas, ya que el espacio podría ser un predictor lógico de los costos de calefacción, iluminación y mantenimiento de la fábrica. Esta es una de las razones por las que la Contabilidad de Costos no puede cumplir con los PCGA: existe una subjetividad inherente que el equipo directivo debe tener en cuenta al decidir cómo asignar internamente sus costos, por lo que los observadores externos nunca podrán comparar las cuentas de costos de dos empresas de manera equivalente.

Costo-Volumen-Beneficio

El análisis Costo-Volumen-Beneficio (CVP) es un proceso utilizado para predecir el rendimiento financiero futuro dados varios niveles de producción. La fórmula básica del análisis CVP es la siguiente:

Beneficio antes de impuestos = (Precio * Unidades) – (Costo variable unitario * Unidades) – Costos fijos

o

Beneficio antes de impuestos = Ingresos – Costos variables – Costos fijos

Esta fórmula es una versión simplificada de un estado de resultados. Observe que, en lugar de detallar cada partida (costo de ventas, depreciación, etc.), clasifica todos los costos como fijos o variables. Esto resulta extremadamente útil para que los contadores de costos proyecten el grado en que una empresa será más o menos rentable dado un determinado cambio en el nivel de producción, pero también resulta algo simplista. En una empresa real, puede ser difícil determinar si ciertos costos son fijos o variables. Sin embargo, el CVP proporciona una guía teórica útil.

Aplicación del CVP

Un uso común del CVP es analizar el impacto de un aumento en la producción en las ganancias. Supongamos que nuestra fábrica tenía los siguientes datos de pan para 2016:

Usando nuestra ecuación de CVU, podemos determinar fácilmente la ganancia antes de impuestos:

($4 ingresos por unidad * 100,000 unidades) – ($2 VC por unidad * 100,000 unidades) – $150,000 FC = $50,000 ganancia antes de impuestos

Dado que en este ejemplo los ingresos por unidad son mayores que el costo variable por unidad, aumentar las unidades vendidas aumentará la ganancia y viceversa. Otra aplicación interesante del CVU es determinar el punto de equilibrio, o el nivel de producción necesario para generar una ganancia de $0.

Para determinar el punto de equilibrio, necesitamos igualar la ganancia a cero en la ecuación de CVU y luego calcular las unidades (usamos la variable x para representar las unidades):

$0 = 4x – 2x – $150,000

$150,000 = 2x

x = 75,000 unidades

Por lo tanto, necesitamos vender 75,000 unidades para alcanzar el punto de equilibrio en la división de pan. Tenga en cuenta que al calcular x, simplificamos y obtenemos una fórmula más directa para el punto de equilibrio:

Unidades de punto de equilibrio = Costos fijos / (Ingresos por unidad – VC por unidad)

El último término de esta ecuación (Ingresos por unidad – VC por unidad) se suele denominar margen de contribución unitario, ya que describe la cantidad por unidad vendida que una empresa tiene disponible para contribuir a cubrir los costos fijos.

CVP, Márgenes y Aplicaciones del Punto de Equilibrio

En casos sencillos, los Costos Variables por Unidad son fijos, pero en la práctica tienden a seguir una forma de “U” a medida que la empresa aumenta su producción. A medida que la empresa aumenta la producción, los costos variables comienzan a disminuir.

Imagina que tienes tu propia panadería: si solo horneas dos panes a la semana, solo necesitarás comprar una bolsa pequeña de harina en el supermercado local. Una vez que tengas hasta 20 panes, probablemente comprarás harina en bolsas de 11 kilos; si revisas las etiquetas en el supermercado, verás que las bolsas más grandes cuestan menos por kilo. Una vez que comiences a producir 200 panes a la semana, podrías prescindir del supermercado y trabajar directamente con un mayorista, lo que reduciría aún más el precio de los insumos. Esto se conoce como “Economías de Escala”.

Deseconomías de Escala

Llegará un momento en que también empezarás a experimentar “Deseconomías de Escala”, donde tu costo variable por unidad comienza a aumentar. Una de estas es simplemente la cantidad de horas-hombre dedicadas a hornear pan: cada empleado solo trabaja un número determinado de horas a la semana. Si todos los empleados están completamente ocupados, necesitará contratar a un nuevo empleado, lo que reducirá la producción promedio por trabajador. Por ejemplo, imagine que actualmente produce 2000 panes a la semana, con 5 empleados que trabajan al máximo. Cada empleado gana $20 por hora y trabaja 35 horas semanales. Para calcular el costo variable actual por unidad de mano de obra, deberá calcular:

Costo salarial total = Total de empleados * Horas por semana * Salario por hora

Costo salarial total = 5 * 35 * $20 = $3500

VC de mano de obra actual por pan = Costo de mano de obra total / Total de panes producidos

VC de mano de obra actual por pan = $3500 / 2000 = $1.75

Ahora bien, si su empresa quiere hornear 2100 panes la próxima semana, necesitará contratar a un nuevo empleado. Este nuevo empleado está actualmente infrautilizado, lo que significa que impacta su costo promedio por pan.

Costo Salarial Total = Total de Empleados * Horas por Semana * Salario por Hora

Costo Salarial Total = 6 * 35 * $20 = $4200

VC Laboral por Pan = Costo Laboral Total / Total de Panes Producidos

VC Laboral por Pan = $4200 / 2100 = $2.00

Otra preocupación importante que puede causar deseconomías de escala es maximizar las horas de máquina por trabajador: si hay demasiados panaderos en la panadería, algunos podrían estar inactivos esperando a que se libere un horno.

Doble Punto de Equilibrio

Esto significa que las empresas tienen dos puntos de equilibrio: el primero es el mínimo que necesitan producir y vender para cubrir sus gastos, y el segundo es el máximo que pueden vender antes de que las deseconomías de escala consuman todas sus ganancias.

Los gerentes utilizan ambos puntos a diario. Un punto de equilibrio más bajo plantea una pregunta clave: ¿es más rentable a largo plazo seguir produciendo ese bien o se pueden utilizar mejor los recursos actuales en otras áreas? Un punto de equilibrio más alto plantea la necesidad de reinvertir y evaluar la eficiencia: a medida que aumentan los costos variables, los gerentes deciden si se puede implementar más capital (en nuestro ejemplo, más hornos o hornos más grandes en la panadería para que cada panadero tenga suficiente tiempo de máquina) o diferentes procesos de producción para mantener el flujo de ganancias a medida que el negocio crece.

Examen sorpresa