Comptabilité analytique

La comptabilité se divise généralement en deux domaines : la comptabilité financière et la comptabilité analytique (ou de gestion). Alors que la comptabilité financière a pour objectif de communiquer les résultats et la situation d’une entreprise à des tiers, la comptabilité analytique se concentre sur le reporting interne afin d’améliorer la prise de décision managériale. Cela signifie que la comptabilité analytique est prospective, contrairement à la comptabilité financière, qui est principalement rétrospective.

Par ailleurs, les comptes analytiques ne sont pas soumis aux PCGR comme leurs homologues financiers. En effet, leurs analyses visent principalement à aider les équipes de direction, qui n’ont pas besoin des mêmes rapports standardisés que les exigences externes. Cela signifie également que la comptabilité analytique utilise des indicateurs différents de la comptabilité financière. Par exemple, des mesures physiques, comme les unités produites par heure, peuvent être utilisées en comptabilité analytique, alors qu’elles ne figurent jamais dans les états financiers.

Pour comprendre son application concrète, examinons deux concepts fondamentaux de la comptabilité analytique : la répartition des coûts et l’analyse coûts-volume-profit.

Répartition des coûts

En termes simples, la répartition des coûts vise à affecter les coûts à des postes ou des divisions distincts au sein d’une entreprise. Par exemple, les comptables analytiques de Ford pourraient vouloir distinguer les coûts affectés à leurs segments de voitures, de SUV et de camions afin de déterminer lesquels sont les plus rentables ou ceux qui présentent un potentiel d’amélioration de l’efficacité.

En comptabilité analytique, il existe deux catégories de coûts : directs et indirects.

Coûts directs

Les coûts directs, incluant les matières premières et la main-d’œuvre, ne nécessitent aucun calcul d’allocation, car ils peuvent être directement appliqués à leur tâche ou à leur segment. Le coût du métal et des composants utilisés pour un camion F-150 peut être facilement attribué au segment de camion, tout comme les heures de travail consacrées à sa construction.

Coûts indirects

Cependant, les coûts indirects, comme les coûts de construction et d’entretien des usines ou les salaires des cadres, sont plus difficiles à imputer. En règle générale, une entreprise détermine un inducteur de coûts pour chaque coût. Les inducteurs de coûts sont les activités qui engendrent des coûts, comme les heures-machines, les heures de main-d’œuvre ou la surface utilisée. L’une des tâches essentielles d’un comptable analytique est de sélectionner l’inducteur de coûts qui prédit le plus précisément les coûts réels.

Supposons que nous exploitions une boulangerie et que nous gérons trois segments : pain, biscuits et gâteaux. Nous avons sélectionné les heures-machines comme inducteur de coûts pour nos coûts indirects. En 2017, l’usine fonctionnait au niveau d’activité suivant :

À la fin de l’année, notre entreprise a engagé 180 000 $ de coûts indirects (loyer, salaires des managers, etc.). Pour déterminer le montant alloué au segment boulangerie, nous divisons 2 200 heures (le montant des inducteurs de coûts utilisés par les machines à pain) par 5 000 heures (le montant total des inducteurs de coûts utilisés par l’usine), soit 44 %. Nous multiplions ensuite cette valeur par 180 000 $ de coûts indirects, ce qui donne 79 200 $ alloués au rayon boulangerie.

2 200 heures machine à pain / 5 000 heures machine totales = 44 %

44 % * 180 000 $ de coûts indirects = 79 200 $ alloués au segment boulangerie

Des calculs similaires permettent d’allouer 30 % des coûts aux biscuits et 26 % aux gâteaux, soit des allocations respectives de 54 000 $ et 46 800 $.

Analyse de la répartition des coûts

En termes de conclusions, cette analyse révèle que le segment du pain représente la plus grande part de nos heures machines et la plus grande part des coûts. En fonction du niveau de chiffre d’affaires généré par la vente de pain, la direction peut chercher à optimiser la production.

Les entreprises testent généralement plusieurs inducteurs de coûts avant de prendre une décision finale. Par exemple, dans cet exemple, la direction pourrait comparer la superficie occupée par les machines à pain à celle des machines à gâteaux et biscuits, car l’espace pourrait être un indicateur logique des coûts de chauffage, d’éclairage et d’entretien de l’usine. C’est l’une des raisons pour lesquelles la comptabilité analytique ne peut être conforme aux PCGR : l’équipe de direction doit tenir compte de la subjectivité inhérente à la répartition interne des coûts, de sorte que les observateurs extérieurs ne pourront jamais comparer les comptes de coûts de deux entreprises de manière comparable.

Coûts-Volume-Bénéfice

L’analyse Coûts-Volume-Bénéfice (CVP) est un processus utilisé pour prédire la performance financière future en fonction de différents niveaux de production. La formule de base de l’analyse CVP est la suivante :

Bénéfice avant impôts = (Prix * Unités) – (Coût variable par unité * Unités) – Coûts fixes

ou

Bénéfice avant impôts = Chiffre d’affaires – Coûts variables – Coûts fixes

Cette formule est une version simplifiée du compte de résultat. Notez qu’au lieu de lister chaque élément (coût des marchandises vendues, amortissements, etc.), cette formule classe tous les coûts comme fixes ou variables. Cette méthode est extrêmement utile pour permettre aux comptables analytiques de prévoir la rentabilité future d’une entreprise en fonction d’une variation donnée du niveau de production, mais elle est également quelque peu simpliste. Dans une entreprise réelle, il peut être difficile de déterminer si certains coûts sont fixes ou variables. Cependant, le CVP fournit une ligne directrice théorique utile.

Application du CVP

Le CVP est couramment utilisé pour analyser l’impact d’une augmentation de la production sur les bénéfices. Supposons que notre usine ait les données suivantes sur le pain en 2016 :

Grâce à notre équation CVP, nous pouvons facilement déterminer le bénéfice avant impôts :

(4 $ de chiffre d’affaires par unité * 100 000 unités) – (2 $ de capital-risque par unité * 100 000 unités) – 150 000 $ de capital-risque = 50 000 $ de bénéfice avant impôts

Comme dans cet exemple, le revenu par unité est supérieur au coût variable par unité, l’augmentation du nombre d’unités vendues augmentera le bénéfice et inversement. Une autre application intéressante de la CVP consiste à déterminer le seuil de rentabilité, ou le niveau de production nécessaire pour générer un bénéfice de 0 $.

Pour trouver le seuil de rentabilité, nous devons fixer le bénéfice à zéro dans l’équation CVP, puis calculer le nombre d’unités (nous utilisons ici la variable x pour représenter les unités) :

0 $ = 4x – 2x – 150 000 $

150 000 $ = 2x

x = 75 000 unités

Par conséquent, nous devons vendre 75 000 unités pour atteindre le seuil de rentabilité de la division boulangerie. Notez que lorsque nous résolvons x, nous simplifions et pouvons utiliser une formule plus directe pour le seuil de rentabilité :

Unités de seuil de rentabilité = Coûts fixes / (Chiffre d’affaires par unité – Capital-risque par unité)

Le dernier terme de cette équation (Chiffre d’affaires par unité – Capital-risque par unité) est souvent appelé marge sur coût unitaire, car il décrit le montant par unité vendue dont dispose une entreprise pour couvrir ses coûts fixes.

Applications CVP, marges et seuil de rentabilité

Dans les cas simples, les coûts variables par unité sont fixes, mais dans la réalité, ils ont tendance à suivre une courbe en « U » à mesure que l’entreprise augmente sa production. À mesure que la production augmente, les coûts variables commencent à diminuer.

Imaginez que vous dirigiez votre propre boulangerie : si vous ne faites que deux pains par semaine, vous n’aurez besoin d’acheter qu’un seul petit sac de farine à l’épicerie du coin. À partir de 20 pains, vous achèterez probablement de la farine en sacs de 11,3 kg. Si vous regardez les étiquettes en magasin, vous constaterez que les grands sacs coûtent moins cher au kilo. À partir de 200 pains par semaine, vous pourriez renoncer complètement à l’épicerie et travailler directement avec un grossiste, réduisant ainsi encore davantage le prix de vos intrants. C’est ce qu’on appelle les « économies d’échelle ».

Déséconomies d’échelle

À un certain moment, vous commencerez également à rencontrer des « déséconomies d’échelle », où votre coût variable par unité commencera à augmenter. L’une de ces déséconomies concerne uniquement le nombre d’heures de travail consacrées à la fabrication du pain : chaque employé ne travaille qu’un certain nombre d’heures par semaine. Si tous les employés sont pleinement utilisés, vous devrez embaucher un nouvel employé, ce qui réduira la production moyenne par travailleur. Par exemple, imaginez que vous produisez actuellement 2 000 pains par semaine, avec cinq employés travaillant d’arrache-pied. Vos employés gagnent chacun 20 $/heure et travaillent 35 heures par semaine. Pour calculer le coût variable unitaire actuel lié à la main-d’œuvre, vous devez calculer :

Coût salarial total = Nombre total d’employés * Heures hebdomadaires * Salaire horaire

Coût salarial total = 5 * 35 * 20 $ = 3 500 $

CV de la main-d’œuvre actuelle par pain = Coût total de la main-d’œuvre / Nombre total de pains produits

CV de la main-d’œuvre actuelle par pain = 3 500 $ / 2 000 = 1,75 $

Si votre entreprise souhaite cuire 2 100 pains la semaine prochaine, vous devrez embaucher un nouvel employé. Ce nouvel employé est actuellement sous-utilisé, ce qui impacte votre coût moyen par pain.

Coût salarial total = Nombre total d’employés * Heures hebdomadaires * Salaire horaire

Coût salarial total = 6 * 35 * 20 $ = 4 200 $

CV main-d’œuvre par pain = Coût total main-d’œuvre / Nombre total de pains produits

CV main-d’œuvre par pain = 4 200 $ / 2 100 = 2,00 $

L’autre préoccupation majeure susceptible de générer des déséconomies d’échelle est la maximisation du nombre d’heures machine par employé. Si la boulangerie compte trop de boulangers, certains risquent de rester inactifs en attendant qu’un four se libère.

Double seuil de rentabilité

Cela signifie que les entreprises ont deux seuils de rentabilité : le premier correspond au minimum nécessaire pour produire et vendre afin de couvrir leurs dépenses, et le second au maximum possible avant que les déséconomies d’échelle n’engloutissent la totalité de leurs bénéfices.

Les dirigeants utilisent ces deux seuils quotidiennement. Un seuil de rentabilité plus bas soulève une question cruciale : est-il plus rentable à long terme de continuer à produire ce bien, ou les ressources actuellement utilisées peuvent-elles être mieux utilisées ailleurs ? Un seuil de rentabilité plus élevé incite à réinvestir et à évaluer l’efficacité. Face à l’augmentation des coûts variables, les dirigeants décident s’il est possible d’investir davantage (dans notre exemple, des fours plus nombreux ou plus grands dans la boulangerie afin que chaque boulanger dispose d’un temps de fonctionnement machine suffisant) ou de mettre en œuvre des procédés de production différents pour maintenir les bénéfices à mesure que l’entreprise se développe.

Quiz surprise