Comptabilité de Coûts

Le domaine de la comptabilité est généralement divisé en deux domaines, la comptabilité financière et la comptabilité des coûts (ou comptabilité de gestion). Alors que le but de la comptabilité financière est de rendre compte des résultats et de la position d’une entreprise à des parties externes, la comptabilité des coûts se concentre sur le reporting interne dans le but d’améliorer la prise de décision managériale. Cela signifie que la comptabilité des coûts est tournée vers l’avenir, contrairement à la comptabilité financière qui est principalement tournée vers le passé.

En outre, les comptes de coûts ne sont pas tenus de respecter les PCGR comme le sont leurs homologues financiers. Cela est dû au fait qu’ils effectuent des analyses principalement pour aider les équipes de direction, qui n’ont pas besoin du même reporting standardisé qui est une exigence externe. Cela signifie également que la comptabilité des coûts implique des métriques différentes de celles de la comptabilité financière. Par exemple, des mesures physiques comme les unités produites par heure peuvent être utilisées en comptabilité des coûts, ce qui ne serait jamais vu dans des états financiers.

Pour voir comment cela est utilisé dans le monde réel, examinons deux concepts de base de la comptabilité des coûts : l’allocation des coûts et l’analyse coût-volume-profit.

Allocation des Coûts

En termes simples, le but de l’allocation des coûts est d’assigner des coûts à des travaux ou divisions séparés au sein d’une entreprise. Par exemple, les comptables de coûts de Ford ( F ) pourraient vouloir séparer quels coûts vont dans leurs segments de voitures, SUV et camions afin de déterminer lequel est le plus rentable ou lequel a le potentiel de devenir plus efficace.

En comptabilité des coûts, il existe deux catégories de coûts : directs et indirects.

Coûts Directs

Les coûts directs, y compris les matériaux directs et la main-d’œuvre directe, ne nécessitent aucun calcul d’allocation car ils peuvent être appliqués directement à leur travail ou segment. Le coût des métaux et des composants utilisés pour un camion F-150 peut facilement être attribué au segment des camions, tout comme les heures de travail passées à construire le camion.

Coûts Indirects

Cependant, les coûts indirects, comme le coût de construction et de maintenance des usines ou les salaires des managers, sont plus difficiles à allouer. En général, ce qu’une entreprise fera, c’est déterminer un facteur de coût pour chaque coût. Les facteurs de coût sont des activités qui entraînent des coûts—potentiellement des éléments comme les heures machine, les heures de travail ou la superficie utilisée. Une tâche clé pour un comptable de coûts est de sélectionner le facteur de coût qui prédit le plus précisément les coûts réels.

Disons que nous gérons une usine de pain et que nous avons trois segments : pain, biscuits et gâteaux. Nous avons sélectionné les heures machine comme facteur de coût pour nos coûts indirects. En 2017, l’usine fonctionne au niveau d’activité suivant :

À la fin de l’année, notre entreprise a engagé 180 000 $ de coûts indirects (loyer, salaires des managers, etc.). Pour déterminer le montant alloué au segment du pain, nous prendrions 2200 heures (le montant du facteur de coût utilisé par les machines à pain) divisé par 5000 heures (le montant total du facteur de coût utilisé par l’ensemble de l’usine) pour obtenir 44 %. Ensuite, nous multiplions cette valeur par 180 000 $ de coûts indirects pour obtenir 79 200 $ alloués au département du pain.

2200 heures de machine à pain / 5000 heures de machine totales = 44%

44% * 180 000 $ de coûts indirects = 79 200 $ alloués au segment du pain

Grâce à des calculs similaires, nous pouvons allouer 30 % des coûts aux biscuits et 26 % des coûts aux gâteaux, atteignant des allocations de 54 000 $ et 46 800 $ respectivement.

Analyse de l’Allocation des Coûts

En termes de conclusions, cette analyse nous indique que le segment du pain est responsable du plus grand pourcentage de nos heures machine et représente le plus grand pourcentage de coûts. En fonction du niveau de revenus générés par les ventes de pain, la direction pourrait chercher à rendre la production de pain plus efficace.

Les entreprises testent généralement plusieurs facteurs de coût avant de prendre une décision finale. Par exemple, dans cet exemple, la direction pourrait examiner la superficie de l’espace d’usine occupée par les machines à pain par rapport aux machines à gâteaux et à biscuits, car l’espace pourrait être un prédicteur logique des coûts de chauffage, d’éclairage et de maintenance de l’usine. C’est l’une des raisons pour lesquelles la comptabilité des coûts ne peut pas être conforme aux PCGR – il y a une subjectivité inhérente que l’équipe de direction doit prendre en compte lorsqu’elle décide comment elle alloue ses coûts en interne, donc les observateurs extérieurs ne pourront jamais comparer les comptes de coûts de deux entreprises “pomme à pomme”.

Coût-Volume-Profit

L’analyse Coût-Volume-Profit (CVP) est un processus utilisé pour prédire la performance financière future en fonction de divers niveaux de production. La formule de base impliquée dans l’analyse CVP est la suivante :

Bénéfice avant impôts = (Prix * Unités) – (Coût variable par unité * Unités) – Coûts fixes

ou

Bénéfice avant impôts = Revenus – Coûts variables – Coûts fixes

Cette formule est une version simplifiée d’un état des résultats. Remarquez qu’au lieu de lister chaque élément (coût des biens vendus, amortissement, etc.), cette formule classe tous les coûts comme fixes ou variables. Cela est extrêmement utile pour permettre aux comptables de coûts de projeter le degré auquel une entreprise sera plus ou moins rentable en fonction d’un certain changement de niveau de production, mais c’est aussi quelque peu simpliste. Dans une entreprise réelle, il peut être difficile de déterminer si certains coûts sont fixes ou variables. Cependant, la CVP fournit un guide théorique utile quoi qu’il en soit.

Application de la CVP

Une utilisation courante de la CVP est d’analyser dans quelle mesure une augmentation de la production impactera les bénéfices. Disons que notre usine avait les données suivantes sur le pain pour 2016 :

En utilisant notre équation CVP, nous pouvons facilement déterminer le bénéfice avant impôts :

($4 de revenus par unité * 100 000 unités) – ($2 de coûts variables par unité * 100 000 unités) – 150 000 $ de coûts fixes = 50 000 $ de bénéfice avant impôts

Dans cet exemple, puisque le revenu par unité est supérieur au coût variable par unité, augmenter le nombre d’unités vendues augmentera le bénéfice et vice versa. Une autre application intéressante de l’analyse CVP est de trouver le point mort, ou le niveau de production nécessaire pour générer un bénéfice de 0 $.

Pour trouver le point mort, nous devons égaler le bénéfice à zéro dans l’équation CVP et ensuite résoudre pour les unités (nous utilisons la variable x pour représenter les unités ici) :

0 $ = 4x – 2x – 150 000 $

150 000 $ = 2x

x = 75 000 unités

Par conséquent, nous devons vendre 75 000 unités pour atteindre le seuil de rentabilité dans la division pain. Remarquez que lorsque nous résolvons pour x, nous simplifions et pouvons obtenir une formule plus directe pour le point mort :

Unités de seuil de rentabilité = Coûts fixes / (Revenu par unité – Coût variable par unité)

Le dernier terme de cette équation (Revenu par unité – Coût variable par unité) est souvent appelé la marge de contribution par unité, car il décrit le montant par unité vendue qu’une entreprise a disponible pour contribuer à couvrir les coûts fixes.

CVP, Marges et Applications du Seuil de Rentabilité

Dans des cas simples, les coûts variables par unité sont fixes, mais dans le monde réel, ils tendent à suivre une forme en “U” à mesure qu’une entreprise augmente sa production. À mesure que l’entreprise augmente sa production, les coûts variables commencent à diminuer.

Imaginez que vous dirigiez votre propre boulangerie – Si vous ne faites cuire que 2 pains par semaine, vous n’aurez besoin d’acheter qu’un petit sac de farine au supermarché local. Une fois que vous atteignez 20 pains, vous achèterez probablement de la farine en sacs de 25 livres – et si vous regardez les étiquettes au supermarché, vous verrez que les plus grands sacs coûtent moins cher par livre. Une fois que vous commencez à produire 200 pains par semaine, vous pourriez complètement éviter le supermarché et travailler directement avec un grossiste, diminuant encore plus votre prix d’entrée. Cela s’appelle les “Économies d’échelle”.

Déséconomies d’Échelle

À un certain point, vous commencerez également à rencontrer des “Déséconomies d’échelle”, où votre coût variable par unité commence à augmenter. L’une d’elles est purement le nombre d’heures de travail passées à cuire du pain – chaque employé ne travaille qu’un certain nombre d’heures par semaine. Si tous les employés sont pleinement utilisés, vous devrez embaucher un nouvel employé, ce qui réduit la production moyenne par travailleur. Par exemple, imaginez que vous produisez actuellement 2000 pains par semaine, avec 5 employés travaillant aussi dur qu’ils le peuvent. Vos employés gagnent chacun 20 $/heure et travaillent 35 heures par semaine. Pour calculer le coût variable actuel par unité dû au travail, vous calculeriez :

Coût total des salaires = Nombre total d’employés * Heures par semaine * Salaire horaire

Coût total des salaires = 5 * 35 * 20 $ = 3500 $

Coût variable actuel par pain = Coût total du travail / Nombre total de pains produits

Coût variable actuel par pain = 3500 $ / 2000 = 1,75 $

Maintenant, si votre entreprise veut cuire 2100 pains la semaine prochaine, vous devrez embaucher un nouvel employé. Ce nouvel employé est actuellement sous-utilisé, ce qui signifie que cela impacte votre coût moyen par pain.

Coût total des salaires = Nombre total d’employés * Heures par semaine * Salaire horaire

Coût total des salaires = 6 * 35 * 20 $ = 4200 $

Coût variable par pain = Coût total du travail / Nombre total de pains produits

Coût variable par pain = 4200 $ / 2100 = 2,00 $

Les autres préoccupations majeures qui peuvent causer des déséconomies d’échelle incluent la maximisation des heures de machine par travailleur – si vous avez trop de boulangers dans la boulangerie, certains peuvent être inactifs en attendant qu’un four se libère.

Double Seuil de Rentabilité

Cela signifie que les entreprises ont deux points de seuil de rentabilité : le premier est le minimum qu’elles doivent produire et vendre pour payer leurs dépenses, et le suivant est le maximum qu’elles peuvent vendre avant que les déséconomies d’échelle n’absorbent tous leurs bénéfices.

Les gestionnaires utilisent ces deux points chaque jour. Le point de seuil de rentabilité le plus bas soulève une question de “fermeture” – est-il plus rentable à long terme de continuer à produire ce bien, ou les ressources actuelles qu’il utilise peuvent-elles être mieux utilisées ailleurs ? Le point de seuil de rentabilité le plus élevé soulève un drapeau pour la réinvestissement et l’évaluation de l’efficacité – à mesure que les coûts variables augmentent, les gestionnaires décident si plus de capital (dans notre exemple, plus ou de plus grands fours dans la boulangerie afin que chaque boulanger ait beaucoup de temps de machine), ou différents processus de production peuvent être mis en œuvre pour maintenir les bénéfices à mesure que l’entreprise se développe.

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