Juhtumiuuringute koostamine
Teatud hetkel oma äri karjääris küsitakse tõenäoliselt, et koostaksite juhtumiuuringu. Olgu see siis kooli või töö jaoks, juhtumiuuringu koostamine on väga meetodiline ülesanne. Kuigi juhtumiuuringud erinevad ettevõtete ja sektorite lõikes, peaks teie protsess jääma samaks. Juhtumiuuringut tehes peaksite püüdma kaasata need põhielemendid: ettevõtte tausta kokkuvõte, nende tausta analüüs, ettevõtte sisemised tugevused ja nõrkused, nende võimalused ja ohud, väline keskkond, kus nad konkureerivad, teie SWOT-analüüsi hindamine ja mõned soovitused võimalike probleemide lahendamiseks, mida leiate. Pärast seda, kui olete välja selgitanud, millist ettevõtet soovite uurida, on esimene samm kirjutada kokkuvõte selle ettevõtte taustast.
Ettevõtte tausta kokkuvõte
Ettevõtte tausta kokkuvõte on just selline nagu see kõlab — lühike ülevaade sellest, kes ettevõte on ja mida nad teevad. Siin on kokkuvõte Ford Motor Co. kohta, mis leiti CNNMoney veebisaidilt:
“Ford Motor Co. tegeleb autode tootmise, jaotamise ja müügiga. See tegutseb järgmistes segmentides: autotööstus, finantsteenused, Ford Smart Mobility ja keskne rahanduse operatsioon. Autotööstuse segment hõlmab Fordi ja Lincolni brändi sõidukite, teenindusosade ja tarvikute müüki üle kogu maailma, koos sellega seotud kuludega sõidukite, osade ja tarvikute arendamiseks, tootmiseks, jaotamiseks ja teenindamiseks. Finantsteenuste segment hõlmab sõidukitega seotud finantseerimise ja liisingu tegevusi Ford Motor Credit Company LLC-s. Keskne rahanduse operatsioon tegeleb investeerimisotsuste tegemise, riskijuhtimise tegevuste ja finantseerimise pakkumisega autotööstuse segmendile. Ford Smart Mobility segment kavandab, ehitab, kasvatab ja investeerib uutesse mobiilsusteenustesse. Ettevõtte asutas Henry Ford 16. juunil 1903 ja selle peakorter asub Dearbornis, MI.”
Kokkuvõte on lühike ja selge. See selgitab, kes Ford on, millistes segmentides nad tegutsevad ja lühikese selgituse, mida nad igas oma segmendis teevad. Kui teete omaette kokkuvõtte, soovite hoida selle lühikesena ja magusana; kokkuvõte on mõeldud ainult ettevõtte ja selle tegevuse tutvustamiseks, see ei ole mõeldud olema põhjalik. Kui olete kokku võtnud oma ettevõtte tausta, on järgmine samm alustada nende ajaloo, arengu ja kasvu analüüsimist.
Ettevõtte tausta analüüsimine
Nüüd, kui olete ettevõtte kokku võtnud, soovite põhjalikumalt mõista nende tausta, et saada aimu, kuidas nad on jõudnud sinna, kus nad täna on. Peamiselt soovite analüüsida nende ajalugu, arengut ja kasvu.
Ettevõtte ajaloo läbi mõtlema hakates alustate nende asutamisest. Te vaatate tagasi, et näha, kuidas nad on jõudnud sinna, kus nad on. Head, halvad, inetu, fantastiline; soovite näha, kuidas teie ettevõte on toime tulnud nii oma edusammude kui ka ebaõnnestumistega. See võib näidata, kuidas nad teatud olukordadega toime tulevad. Konkurentsiga silmitsi seistes, kas nad püüavad olla loovamad, et saada eeliseid, või kas nad eelarvestavad tõhusamalt ja rahastavad oma vastaseid? Nendele küsimustele vastuste leidmine võib selgitada, kuidas ettevõte tõenäoliselt sarnaste olukordadega tulevikus toime tuleb.
Areng ja kasv näitab, kuidas ettevõte on arenenud ja kasvanud algusest kuni tänaseni. Kas nad tõid turule revolutsioonilise idee ja muutsid tööstust nagu Ford, või kas nad võtsid midagi vana ja andsid sellele uue pöörde? Kas nad sisenesid turule ja ei vaadanud tagasi või kas nad kasvasid aeglaselt kasumlikuks ettevõtteks? Teie ettevõtte kasvu ja arengu analüüsimisel soovite näha, kui edukad nad olid oma äri kasvatamisel. Eksponentsiaalsete kapitali suurenemistega leiab edukas ettevõte viise, kuidas jätkata kasvu tervislikul määral — kuni teatud punktini. Lõpuks jõuab iga ettevõte oma kasvu potentsiaalini ja püüab oma äri väärtust maksimaalselt ära kasutada, nagu General Electric. Teie ettevõtte rahavoogude kasutamise jälgimine kasvu ja arengu jaoks annab teile ülevaate sellest, kuidas nad plaanivad tulevikus areneda ja kui tõenäoliselt nad õnnestuvad.
SWOT-analüüs
Pärast ettevõtte tausta analüüsimise lõpetamist hakkate läbi viima tugevuste, nõrkuste, võimaluste ja ohtude (SWOT) analüüsi. Teie SWOT-analüüsi esimene osa on ettevõtte sisemiste tugevuste ja nõrkuste tuvastamine.
Sisemised tugevused ja nõrkused
Ettevõtte sisemiste tugevuste ja nõrkuste analüüsimisel peaksite vaatama ainult asju, mis on ettevõtte kontrolli all. See hõlmab tavaliselt ettevõtte kultuuri, ekspertiisi ja ressursse.
Kultuur
Ettevõtte kultuur hõlmab erinevaid aspekte nende organisatsioonilistest uskumustest, kuvandist ja struktuurist. See hõlmab ettevõtte missiooniteadet, kuidas nad tegelevad avalike suhetega ja kuidas nad oma töötajaid kohtlevad. Kui ettevõttel on hea avalik ja privaatne maine, siis peetakse nende kultuuri tugevuseks. Kuid kui neil on halb avalik kuvand, nagu Comcastil, või sisemine töötajate rahulolematus, nagu Google’il, võite pidada nende kultuuri nõrkuseks, mida tuleb parandada.
Juhtimistruktuur
Ettevõtte kultuuri vaatamine hõlmab ka nende juhtimistruktuuri ja kontrollisüsteemide mõistmist. Juhtimistruktuur näitab, kes on autoriteet ja kuidas töö on jagatud. On kolm peamist juhtimistruktuuri tüüpi: horisontaalne, vertikaalne ja maatriks.
Horisontaalne
Horisontaalne juhtimine on selline, kus töötajate ja juhtide vahel ei ole keskmist juhtimist. Selles juhtimisstiilis on igal juhil suurem arv inimesi, keda juhtida. See tähendab, et horisontaalses struktuuris on juhil rohkem vastutust kui vertikaalses struktuuris. Selle eeliseks on see, et teave liigub kiiremini, kuna keskmist juhtimist ei ole, kelle kaudu see peaks liikuma. See on kasulik ka töötajatele, kuna see võimaldab neil olla autonoomsemad ja otsustusprotsessis otseselt kaasatud. Horisontaalne juhtimine on levinum ettevõtetes, mis kasvavad ja püüavad edendada innovatsiooni. Kuna innovatsioon nõuab palju vabalt voolavat teavet, on parem, kui on vähem inimesi, kelle kaudu see peab jõudma tippjuhtideni.
VertikaalneVertikaalne juhtimine on selline, kus teave edastatakse ülevalt alla — juhendajatelt töötajatele. Sa saad mõelda vertikaalsest juhtimisest kui püramiidist — kus tipus on tegevjuht, seejärel kolm asepresidenti, seejärel viis vanemhaldurit ja nii edasi. Erinevalt horisontaalsest juhtimisest on vertikaalne juhtimine väga jäik ja bürokraatlik. Teave voolab aeglaselt ja ühtlaselt, liikudes juhendajalt alluvatele, kuni see jõuab kõige alumisse punkti. See juhtimisstiil on levinum suuremates kontsernides nagu General Electric, kes eelistavad rohkem juhte, kuna nad tegutsevad paljudes erinevates valdkondades. Need ettevõtted ei vaja teabe kiiret liikumist, seega eelistavad nad, et see oleks rafineeritud, kui see liigub käsu ahelas.
Maatriksi
Maatriksi juhtimine on veidi keerulisem. See juhtimisstruktuur püüab kombineerida nii horisontaalse kui ka vertikaalse juhtimise tugevusi. Paljud suuremad ettevõtted püüavad liikuda maatriksi struktuuri, kuid detailid on veel kohandamisel. See struktuur ei ole nii vana ja hästi uuritud kui teised, seega püüavad ettevõtted endiselt välja selgitada, millised on eelised ja puudused. Samuti on seda palju raskem integreerida, kuna see nõuab põhjalikku arusaamist nii juhtidelt kui ka nendega töötavatelt inimestelt.
Ekspertis
Ettevõtte ekspertis hõlmab, kui teadlikud nad on oma antud valdkonnas. Ekspertis mõõdetakse, võrreldes kui olulised on ettevõtte oskused võrreldes turuga, kus nad konkureerivad. Kui teie ettevõttel on oskuslikud töötajad arvutiprogrammeerimises, kuid on ka teisi ettevõtteid, kellel on sarnased oskused, ei pruugi nende ekspertis olla tugevus. Teisest küljest, kui teie ettevõte on oluliselt teadlikum kui nende konkurendid, võib seda pidada tugevuseks. Kuigi ekspertis hõlmab välist tegurit, võrreldes teie ettevõtte teadmisi nende konkurentidega, on see midagi, mida kontrollitakse seestpoolt. Ettevõte saab oma ekspertis kontrollida, palkades ja investeerides kõrgelt kvalifitseeritud töötajatesse; nad ei saa kontrollida, keda nende konkurendid palkavad ja kuidas nad oma oskustesse investeerivad.
Ressursid
Ettevõtte ressursid hõlmavad nende rahandust, varasid ja infrastruktuuri. Ettevõtte ressursside analüüsimine hõlmab vaatlemist, kuidas nad haldavad oma ressursse võrreldes oma konkurentidega.
Ettevõtte tasandi strateegia
Kasutades ettevõtte ressursse, saate alustada nende ettevõtte tasandi strateegia uurimist. Ettevõtte tasandi strateegia käsitleb ettevõtte äriotsuseid ja kuidas need mõjutavad kogu organisatsiooni. Finantsid, ühinemised ja omandamised ning ressursside üldine haldamine on kõik asjad, mis on seotud ettevõtte tasandi strateegiaga.
Tavaliselt on sama tööstusharu ettevõtetel sarnased ettevõtte tasandi strateegiad. Näiteks on telekommunikatsiooni valdkonna ettevõtetel kõrgemad võlgade tasemed kui teistes tööstusharudes. See on tingitud sellest, et nad peavad tegema suuremaid alginvesteeringuid infrastruktuuri, enne kui nad saavad hakata oma tooteid tarnima. Kuid see ei tähenda, et ettevõtted, kes lahkuvad tööstuse traditsioonist, on alati nõrgemad, tegelikult võib see olla tugevus.
Teie ettevõtte ettevõtte tasandi strateegia mõistmine aitab selgitada mõningaid nende tehtud otsuseid ning võimaldab teil formuleerida soovitusi, mis aitavad neil oma strateegiat täiustada.
Intellektuaalne omand
Ettevõtte ressursid võivad hõlmata ka nende intellektuaalset omandit. Intellektuaalne omand on loominguline leiutis, millel on ettevõttel seaduslik juurdepääs kaubanduslikuks kasutamiseks. See hõlmab kaubamärke, patente ja autoriõigusi. Intellektuaalne omand võib olla ettevõtte jaoks suur sisemine tugevus, eriti kui see piirab konkurentide õigusi, näiteks Apple’i “pinch-to-zoom” funktsioon.
Nüüd, kui olete läbinud oma SWOT-analüüsi tugevuste ja nõrkuste osa, peate leidma ettevõtte võimalused ja ohud. Seda tehakse, vaadates teie ettevõtte välist keskkonda.
Väline keskkond
Väline keskkond koosneb kõigist välistest teguritest, mis mõjutavad teie ettevõtte tegevust. Need on tegurid, mille üle teie ettevõte ei oma kontrolli. See võib hõlmata nende konkurente, nende kliente, valitsust ja majanduskliimat. Välist keskkonda vaadates saate jälgida potentsiaalseid ohte teie ettevõttele, samuti potentsiaalseid võimalusi, mis neil võivad olla.
Ohud
Teie SWOT-analüüsi ohud koosnevad probleemidest, mis võivad teie ettevõttele tekkida kas sisemiste või välistest ohtudest. Töötajate rahulolematus, patendi aegumine või õiguslikud probleemid oleksid kõik sisemised ohud, mis võivad potentsiaalselt kahjustada tulevasi äritegevusi. Välistest ohtudest, mis võivad koosneda konkurentide uuendustest, valitsuse regulatsioonidest või majanduslangusest, võivad samuti kujutada tõsist ohtu äritegevusele. Ettevõtte ohtude analüüsimisel on peamine mure, kas midagi mõjutab äritegevust negatiivselt. Kui midagi mõjutab äritegevust positiivselt, loetakse seda võimaluseks.
Võimalused
Teie SWOT-analüüsi võimalused koosnevad viisidest, kuidas teie ettevõte saab potentsiaalselt parandada oma äritegevust. Need hõlmavad nii sisemisi kui ka välistest tugevustest. Töötajate teadmiste arendamine, uue toote turuletoomine või positiivne majandusprognoos on kõik potentsiaalsed võimalused ettevõttele. Võimaluse peamine eesmärk on positiivselt mõjutada ettevõtte äritegevust.
Kui olete oma SWOT-analüüsi lõpetanud, soovite seejärel hinnata, mida olete leidnud. See, mida leiate, on tõenäoliselt osa soovitustest, mille formuleerite oma ettevõttele.
Teie SWOT-analüüsi hindamine
Tehes oma tugevuste, nõrkuste, võimaluste ja ohtude analüüsi, olete tuvastanud, mida teie ettevõte teeb hästi, millega nad peavad töötama, millised võimalused neil on ja millised ohud nad võivad silmitsi seista. Teie avastatud teavet kasutatakse seejärel soovituste formuleerimiseks ettevõttele.
Soovituste Formuleerimine
Teie juhtumiuuringu koostamise viimane samm on soovituste formuleerimine. See on osa, kus te mõtlete tagasi sellele, mida olete avastanud oma ettevõtte analüüsimise käigus, ja sünteesite neile tähenduslikke soovitusi. Võite soovitada, et teie ettevõte jätkab investeerimist oma tugevustesse või märkida ära olemasolev võimalus. Samuti võite soovitada, et teie ettevõte tugevdaks ühte oma nõrkust, et potentsiaalselt kõrvaldada ähvardav oht. Soovituste formuleerimisel soovite viidata teabele, mille avastasite oma juhtumiuuringu käigus. See annab viidatud punkti, millele ettevõte saab teie väidet kinnitada.