领导与指导
领导和指导是重要的管理职能，但通常不会出现在主要的工作描述中。一位优秀的经理需要能够同时领导他们的团队和指导他们的运营——未能履行这两个角色将导致灾难。
领导与指导
要理解管理者如何在这些角色中出色（或失败），我们首先需要定义它们是什么。
领导
领导是关于带头：发起、激励和激发员工。它是关于培养激情以继续工作并超越期望，提高产品质量和制造标准，设定行业质量和生产标准，以及通常成为他人效仿的良好榜样。当管理者领导员工时，他们帮助员工意识到管理者的目标和目标与他们个人的抱负相一致，此外还有公司的整体使命、愿景和目标。
指导
指导是将公司聚焦于特定方向。这意味着当管理层制定行动计划、组织其分发、监督实施、雇用合适的人、跨部门协作并适应变化时，管理者正在指导业务朝着应有的方向发展，牢记组织的使命、愿景和目标。在处理企业管理任务时，管理者得到充分的信任和信心，能够在充满不确定性甚至一些意外惊喜的不断变化的商业环境中提供视角。
领导风格
领导者（管理者）有许多不同的形状、大小和背景。理想情况下，经理关心他们的员工，与他人合作以正确完成工作，考虑客户和员工的健康与福祉，思考任何行动的成本和收益，并为快乐和安全的工作环境做出贡献。不同的人有不同的方法来实现这些目标，这些目标被广泛定义为“领导风格”。
放任自流
也被称为懒惰或随和的领导，因为它以松散的领导特质而闻名。放任自流的管理者并不懒惰，但通常担心通过微观管理来损害他们的团队。这些管理者对他们的团队有很强的信心，认为团队能够自我指导，只有在进展偏离轨道时才会介入。使用放任自流领导风格的人通常与非常熟练并提供独特、定制产品或服务的人合作，例如医生或工匠。这种领导风格不适合从事例行、标准化工作的低技能工人，例如快餐店的员工，在那里标准化是至关重要的。
专制
也被称为独裁或暴虐的领导，因为一个人（领导者）做出所有决定——这与放任自流的管理者截然相反。尽管听起来并没有那么糟糕，管理者在团队中存在过多冲突或优柔寡断时会使用这种领导风格，他们必须成为大多数重要决策的决定性投票者。这种领导风格最适合在对立双方无法达成一致的情况下使用，例如美国总统使用行政命令通过法规，或亚洲一家家族企业的负责人决定收购所有较小的竞争对手。有许多文献记录的案例表明，单一领导者确实知道什么对公司最好，而专制领导者可以使企业焕发光彩。史蒂夫·乔布斯是最（不）著名的专制管理者之一。
参与式
这也被称为民主领导，因为每个人都被倾听，所有人都参与决策过程。这种类型的领导者知道他们无法单靠自己搬山，因此他们与周围的人合作，建立持久而有意义的关系。他们理解在实现目标和目标时建立网络的重要性。在这种领导风格下工作的人往往对自己的工作感到更满意，并感到自己的贡献更有价值。在创造力和创新至关重要的情况下，这种领导风格效果最佳，例如在软件和硬件开发公司、产品工程等领域。
交易型
一种基于任务的领导形式，因为经理（领导者）让员工知道他们应该做什么、何时做以及何时完成。相当简单易懂；然而，这种风格应仅由在技术和教育技能方面全面发展的经理使用。例如，一位会计管理合伙人将工资分配给两名员工，将养老金分配给另外五名员工，将租赁分配给另外三名员工。为了使其有效，交易型经理必须了解这些会计概念的所有内容，以评估在这些工作上工作的员工的工作和表现。这种领导风格非常适合具有明确晋升空间、明确发展排名和明确职位描述的等级组织，主要用于提供服务的公司——经理需要完全掌握他或她所委派的主题，以了解每位员工能承担多少工作量。
变革型
变革型领导者也被称为变革领导，因为这种领导风格试图以管理的目的来实现变革（产生影响）。这种类型的领导者将一切和每个人视为可以改进和革新的对象。变革型领导者代表了人类和商业标准中的最佳，他们通过看到员工的价值来提高员工士气，通过传播积极性来改善工作环境，体现高道德标准，强调伦理考虑，运用逻辑和推理来赢得人心，并为员工提供选择和机会。
将管理理论与领导和指导进行比较
公司总是寻找提高领导质量的方法。有大量研究探讨了不同的方法，如何让有抱负的管理者提高他们的领导质量，或将管理者与合适的团队配对，以发挥双方的最佳表现。
特质理论
根据这一理论，如果管理者展现出与优秀领导者和董事相关的品质和特征，他们就会成为优秀的领导者和董事。例如，优秀的领导者被描述为充满激情、创新、鼓舞人心、和善、冷静、耐心和道德的。优秀董事的特征与优秀领导者并无不同。由于管理者必须同时承担这两种角色，实质上，管理者必须成为一位具有卓越品德的优秀商人的形象。
行为理论
这一理论提出，特定的行为（而非特质）是管理者成为优秀领导者和董事的指标。此外，该理论建议，管理者如果能够接触到能够发展和成长的情境和机会，就可以成为优秀的领导者和董事，例如通过努力工作、接受教育和理解所处的业务而晋升。一些与领导和董事职能相关的行为包括设定可实现的目标、始终超越自身利益、对他人表现出同情、与与业务成功相关的人建立关系等等。
应变理论
这一理论指出，管理者之所以能够成为优秀的领导者和董事，并不是因为他们所表现出的特质和行为，而是因为他们在特定情境下的反应。这意味着在意外情况下，管理者的领导和董事能力的真正考验在于他们如何行动和应对所面临的挑战。根据他们对任何问题的解决方案的有效性和效率，只有在那时，他们才能被视为优秀的领导者和董事。
在其他管理职能中领导和指导
基本的管理职能包括计划、组织、领导和控制。这些职能是相互依赖的；一个职能无法在没有其他职能的情况下生存，所有职能都需要在每个职能中存在，以实现各自的目的和意图。管理者必须在他们所做的一切中进行领导和指导，此外还必须将其他职能应用于所有事务。以下是管理者在每个职能中根据领导和指导职能所做的一些示例：
计划
管理者将在这一阶段发挥主导作用，研究公司需要解决或以某种方式处理的问题，并指导那些有资格的人获取所需的信息。接下来，他们将召集所有相关人员，引入一个结构化的计划，使其更具可实现性，以便获得关于管理者和公司应朝哪个方向前进的视角。在考虑了每个人的意见和建议后，管理者对解决问题和控制可能出现的任何问题有了更清晰的认识。
组织
管理者将带领他们的团队执行计划和商业策略，通过解释参与者将从中获得的好处和收益。他们与所有相关人员合作，将任何计划付诸实践。随后，管理者指导每个人或部门如何进行，告知他们需要设置什么、需要获取什么、如何应对突发情况，以及如何评估管理者设定的目标和目的。
控制
管理者制定的计划、程序和流程很少会完全顺利，因为在过程中总会遇到障碍。有时，管理者需要采取一些纪律措施，这将要求他们通过掌控局势来领导并限制损失。如果问题是由于无能的人员、不安全的工作条件、不切实际的目标、抵制的员工等造成的，管理者必须指导这些个人和团队进行调整。
管理者可以以多种不同的方式进行领导和指导。他们可以在执行这些职能时发挥创造力和创新性，考虑所有参与者：可避免的成本、不可避免的成本、商业气候、竞争环境、经济力量、客户、员工的资格、可用或可回收的资源、在不牺牲质量或准确性的情况下可以改进的方面等等。