نظرية الإدارة
عند شغل وظيفة، عادةً ما يكون هناك أشخاص معينون يحملون “ألقاب” محددة تصف العمل الذي يقومون به. مع تلك الألقاب، تأتي سلسلة القيادة، التي يمكن النظر إليها كخريطة تدفق:
الرئيس التنفيذي –> الذي يشرف على الإدارة –> الذي يشرف على المساعدين.
هؤلاء المديرون ينظمون وينسقون أنشطة العمل لتحقيق أهداف محددة. بينما سلسلة القيادة واضحة إلى حد ما، فإن الجزء الأوسط، أو الإدارة، له طرق مختلفة في العمل.
تعريف الإدارة
ما هي الإدارة بالضبط؟ هل هناك طريقة واحدة فقط للإدارة؟ الإدارة هي تنظيم وتنسيق الأنشطة داخل العمل لتحقيق أهداف محددة. الإدارة تضع السياسات وتنظم وتخطط وتتحكم وتوجه موارد الشركة لإكمال أهداف تلك السياسات. هل جميع المديرين يديرون بنفس الطريقة؟ هل يتبعون جميعًا نفس الإرشادات لتحقيق أهدافهم؟ في الواقع، يمكن أن تتم الإدارة بعدة طرق مختلفة لتحقيق أهداف مختلفة داخل العمل. الطرق المختلفة التي يعرف بها المديرون الإرشادات، ويحددون الأهداف، وينظمون الشركة تُعرف مجتمعة باسم “نظريات الإدارة“، بينما تُعرف الأفكار وراء طرق تفاعل المديرين مع المساعدين والمديرين ذوي المستويات الأدنى باسم “نظريات التحفيز“. بعض من أكثر نظريات الإدارة انتشارًا تم صياغتها لأول مرة بواسطة فريدريك تايلور، وماكس ويبر، وهنري فايول، بينما تم صياغة بعض من أقوى نظريات التحفيز بواسطة أبراهام ماسلو، وفريدريك هيرزبرغ.
نظريات الإدارة
تُطبق نظريات الإدارة للمساعدة في زيادة الإنتاجية والخدمة في بيئة العمل. كان لفريدريك تايلور وماكس ويبر وهنري فايول آراء مختلفة حول الإدارة وكيف يجب أن يعمل الموظفون وكيف يجب أن تُدار الأعمال.
فريدريك تايلور – الإدارة العلمية
طوّر فريدريك تايلور نظرية الإدارة العلمية تقنيات لتحسين كفاءة عملية العمل. قام بإجراء دراسة منهجية للأشخاص والمهام وسلوك العمل لتقسيم عملية العمل إلى وحدات صغيرة أو مهام فرعية. فعل ذلك ليتمكن من تحديد الطريقة الأكثر كفاءة الممكنة لإكمال وظيفة معينة. كان تايلور يركز على إيجاد طريقة يمكن أن تُنجز أكبر قدر من العمل في إطار زمني معين. هذه النظرية الإدارية تستخدم الموظفين بناءً على أدائهم الأمثل. ما يعنيه ذلك هو أنه وجد ما يجيد الموظفون القيام به وجعلهم يلتزمون بتلك المهمة الواحدة. هذا يشبه خط التجميع لإنتاج الأثاث أو السيارات. الموظف 1 سيجمع ظهر الكرسي بينما الموظف 2 يقوم بالأرجل، وهكذا دواليك. هذا حسن الإنتاجية لأن كل شخص يركز على مهمة واحدة في متناول اليد، مما ساعد على تسريع الإنتاج. كان لدى تايلور أيضًا نظام مكافآت لتحسين الإنتاجية. من خلال هذه النظرية الإدارية، تم تطوير نظريات الإدارة الحالية: إنشاء برامج مكافآت، وظائف قائمة على العمولة، ممارسات شخصية أفضل، تقسيم العمل، وتحسينات واسعة في مراقبة الجودة.
ماكس ويبر – الإدارة البيروقراطية
كان لدى ماكس ويبر نظرية إدارة بيروقراطية مبنية على مبادئ فريدريك تايلور، حيث ركز ويبر على إنشاء نظام قائم على الإجراءات القياسية وسلسلة قيادة واضحة. سلسلة القيادة هي إدارة من أعلى إلى أسفل حيث يجيب الموظفون لمديري أقسامهم، الذين يجيبون لمديريهم الذين يجيبون بعد ذلك للرئيس التنفيذي في هيكل هرمي. شدد ويبر على الكفاءة، ورغم أنه ركز على طريقة بيروقراطية للقيام بالأشياء، إلا أنه أكد على المخاطر التي قد تواجهها البيروقراطية الحقيقية. كان ماكس ويبر يخشى أن تقوم الشركة بتوظيف شخص غير مؤهل للوظيفة، لذا شدد على أنه يجب توظيف الموظفين فقط إذا كانوا يمتلكون مجموعة المهارات المطلوبة للوظيفة. بينما قد يبدو هذا واضحًا، فإن السبب في أهمية ذلك هو أن نظرية إدارة ويبر تضع في الاعتبار التأكد من أن الموظفين الذين يتم توظيفهم كفء، أو يمكن استبعادهم من الشركة. من خلال هذه النظرية الإدارية، تم تطوير نظريات الإدارة الحالية: أدوار الوظائف، تسلسل السلطة، الحفاظ على سجلات دقيقة، الإجراءات القياسية وتوظيف الموظفين إذا كانت مهاراتهم تتناسب مع تلك المطلوبة في الوظيفة.
14 مبدأً لهنري فايول
نظرية إدارة هنري فايول – نظرية إدارة هنري فايول هي نموذج بسيط يعرض كيف تتفاعل الإدارة مع الأفراد. تستند نظرية إدارته إلى 14 مبدأً من مبادئ الإدارة وهي كما يلي:
- تقسيم العمل – تقسيم العمل في الشركة لتعزيز كفاءة القوة العاملة لزيادة الإنتاجية. تخصص القوة العاملة يزيد من الدقة والسرعة.
- السلطة والمسؤولية – لدى المديرين السلطة لإعطاء الأوامر للموظفين وهم مسؤولون عن إنجاز تلك الأوامر. من الضروري إجراء اتفاقات حول هذا لأن المسؤولية يمكن تتبعها من الأداء.
- الانضباط – هذا المبدأ يتعلق بطاعة الإدارة وهو قيمة أساسية في بيان مهمة الشركة. هذا مبدأ أساسي لتشغيل المنظمة بسلاسة.
- وحدة القيادة – هذا يعني أن الموظف يجب أن يتلقى الأوامر من مدير واحد ويجيب لذلك المدير. إذا أعطى أكثر من مدير مهامًا لموظف واحد، فقد يؤدي ذلك إلى الارتباك والصراعات.
- وحدة الاتجاه – يعمل الموظفون في فرق موجهة بواسطة خطة عمل ومراقبة من قبل الإدارة لإنجاز العمل. المدير مسؤول عن أداء المجموعة.
- تسلسل المصالح الفردية – شدد فايول على أن المصالح الشخصية تتبع مصلحة المنظمة والتركيز الأساسي هو على المنظمة وليس الفرد.
- المكافأة – في النهاية، يتعلق هذا بمكافأة جهود الموظفين. يمكن أن تأتي المكافآت في شكل غير نقدي (مديح، اعتمادات) أو شكل نقدي (مكافأة، تعويض).
- درجة المركزية – هذا يعني تركيز سلطة اتخاذ القرار في قمة هرم الإدارة، ولكنه يعتمد أيضًا على حجم المنظمة.
- سلسلة التدرج – إدارة هرمية من أعلى إلى أسفل، تتفاوت من الإدارة العليا إلى المستويات المنخفضة من الإدارة. يمكن أيضًا اعتبار ذلك نوعًا من هيكل الإدارة.
- النظام – يجب أن يكون لدى الموظفين الموارد المناسبة تحت تصرفهم حتى يتمكنوا من العمل بشكل صحيح. يجب على المديرين أيضًا أن يعملوا بطريقة منظمة.
- العدالة – يجب أن يكون الموظفون في المكان المناسب في المنظمة للقيام بالأشياء بشكل صحيح. هذا يزيد من كفاءة الإنتاج (إذا كان جون جيدًا في إعداد جداول البيانات ويشعر بالتوتر عند التحدث إلى الناس، فلن يكون من المناسب أن يجيب جون على الهواتف).
- استقرار الموظفين – تقليل دوران الموظفين من خلال الاستثمار في الموظفين المناسبين ووضعهم في القسم المناسب.
- المبادرة – يجب السماح للموظفين الرئيسيين بالتعبير عن أفكار جديدة لإضافة قيمة للشركة، مما يشجع الموظفين على المشاركة.
- روح الفريق – السعي من أجل مشاركة ووحدة الموظفين. المديرون مسؤولون عن تطوير المعنويات في مكان العمل.
أنماط ديمقراطية
يسمح أسلوب الإدارة الديمقراطية للإدارة وموظفيها بتحمل مسؤولية كبيرة. يُطلق على هذا أحيانًا “الإدارة الأفقية” أو “المنظمات المسطحة”، حيث يتم تعريفه بعدد أقل من مستويات الإدارة الوسطى بين الزملاء والإدارة العليا. يمنح الموظفين فرصة للتعبير عن آرائهم وغالبًا ما يتم دمجه مع القيادة التشاركية من خلال التعاون بين القادة والأشخاص الذين يقودونهم. يقسم الأسلوب الديمقراطي المسؤولية بين الموظفين.
أصبحت أنماط الإدارة الديمقراطية أكثر شيوعًا في السنوات الأخيرة، حيث يميل الزملاء في المستويات الأدنى إلى أن يكونوا أكثر تحفيزًا من خلال الحصول على “صوت” أكبر في الشركة. وهذا له تبادل مهم: نظرًا لوجود عدد أقل من مستويات الإدارة، يحتاج المديرون في المستويات العليا إلى الاختيار بين قضاء المزيد من الوقت في تطوير استراتيجيات واسعة، مع المخاطرة بأن الزملاء الفرديين قد لا يعملون بكفاءة كما يمكنهم، أو إدارة الزملاء بشكل دقيق لتحسين الكفاءة في المشاريع الصغيرة، ولكن مع خطر فقدان الرؤية المتماسكة.
كان لدى فايول، ويبر، وتايلور جميعًا نظريات إدارة مترابطة. ركزوا جميعًا على هدف رئيسي واحد – زيادة إنتاجية الأعمال. يُقال إن فريدريك تايلور كان لديه أسلوب استبدادي، وكان ويبر لديه أسلوب بيروقراطي وكان فايول لديه أسلوب أكثر موارد بشرية. على مر السنين، تم دمج هذه النظريات الإدارية من قبل منظمات وشركات مختلفة. تجمع معظم الشركات بين هذه النظريات لتناسب احتياجات المنظمة وأهدافها، ويستخدم المديرون مهارات إدارة مجمعة مثل البيروقراطية، والديمقراطية، والاستبدادية، والعلاقات الإنسانية لإدارة موظفيهم.
نظريات التحفيز
نظرية التحفيز هي اكتشاف ما يدفع الأفراد للعمل نحو هدف أو نتيجة معينة. تميز معظم نظريات التحفيز بين العوامل الداخلية والخارجية. أكبر نظريتين تحفيز هما نظرية تسلسل الاحتياجات، التي صاغها عالم النفس أبراهام ماسلو في عام 1943، ونظرية العوامل الثنائية التي حددها فريدريك هيرزبرغ.
تسلسل الاحتياجات – أبراهام ماسلو
ركز ماسلو على فكرة أن “للناس احتياجات”. يجب أن يتم تلبية هذه الاحتياجات للذين يعملون لزيادة الإنتاجية والرضا الذاتي. تُظهر تسلسل الاحتياجات الخاص به أن هناك خمس احتياجات رئيسية تتبع ترتيب الأهمية للإنسان. من المهم ملاحظة أن ادعاء ماسلو هو أن رفاهية الفرد تزداد مع تلبية الاحتياجات العليا. يتم عرض التسلسل على شكل هرم ونبدأ من القاعدة، وهي الأكثر حاجة.
- الاحتياجات الفسيولوجية – هذه هي الاحتياجات الأساسية للشخص بما في ذلك النوم، الجوع، العطش، المأوى
- احتياجات الأمان – الأمان، الحماية من الخطر
- الاحتياجات الاجتماعية – يُشار إليها أحيانًا باسم “احتياج الحب”. الصداقة، إعطاء واستقبال الحب، والأنشطة الاجتماعية.
- احتياجات التقدير – تشمل احترام الذات وتقدير الآخرين
- تحقيق الذات – هذه هي الرغبة في الوصول إلى الإمكانات الكاملة، لتصبح كل ما يمكنك أن تكونه.
نظرية العوامل الثنائية – فريدريك هيرزبرغ
ركز هيرزبرغ على نظرية العوامل الثنائية التي تنص على أن بعض العوامل في مكان العمل تسبب الرضا الوظيفي بينما تسبب مجموعة منفصلة من العوامل عدم الرضا.
عوامل الرضا
- الإنجاز – يجب أن تؤدي جهود الموظف إلى إنجاز ملموس، بدلاً من صراع مستمر
- الاعتراف – يجب أن يتلقى الموظفون اعترافًا عن العمل الذي يقومون به
- العمل – يجب أن يستمتع الموظف فعليًا (أو على الأقل لا يكره) العمل الفعلي نفسه
- المسؤولية – يحتاج الموظف إلى الشعور بالمسؤولية، وأن وظيفته مهمة وأن ثمار جهوده ضرورية للمنظمة
- التقدم – يفضل الموظفون عدم وجود “وظائف مسدودة”، حيث توجد إمكانية للتقدم في النهاية
- النمو – يقوم الموظف ببناء مهارات وكفاءات جديدة مع مرور الوقت
جادل هيرزبرغ بأن الموظفين يعملون بشكل أفضل وينتجون أكثر عندما تكون هذه العوامل الستة موجودة في المنظمة. وهذا يعني أن الوظيفة يجب أن تحتوي على تحديات تستفيد من القدرة الكاملة للموظف. عندما يظهر الموظف أنه يمكنه التعامل مع العمل التحدي، سيتم منحه المزيد من المسؤولية.
عوامل عدم الرضا
- سياسات الشركة – سياسات الشركة التي تبدو تعسفية أو “في الطريق” هي سبب رئيسي لعدم الرضا
- الإشراف – الموظفون الذين يتم الإشراف عليهم بشكل مفرط لا يشعرون بالثقة، وغالبًا ما تعاني الإنتاجية
- العلاقة مع المشرف والزملاء – العلاقات الشخصية السلبية في بيئة العمل ستسبب استنزافًا كبيرًا للإنتاجية
- ظروف العمل – إذا لم يكن الموظفون سعداء بالظروف التي يُتوقع منهم العمل فيها، ستعاني إنتاجيتهم
- الراتب – الموظفون الذين يتقاضون رواتب منخفضة أقل احتمالًا أن يشعروا بالفخر في عملهم، حيث يمكن أن يكون ذلك انعكاسًا على أن عملهم غير مُقدَّر
- المكانة – تعني المكانة داخل الشركة مدى سماع صوتهم. الموظفون الذين يشعرون أنهم في “أسفل السلم” أقل احتمالًا أن يأخذوا وظائفهم على محمل الجد
- الأمان – الوظائف التي لا توفر أمانًا وظيفيًا أكثر إجهادًا، مما يشكل استنزافًا كبيرًا للكفاءة والإنتاجية
إذا لم يشعر الموظف بالأمان في وظيفته، ويتلقى راتبًا منخفضًا ولا يستطيع دعم نفسه، وهناك الكثير من الإدارة الدقيقة، فسوف يكون الموظف غير راضٍ ولن يعمل بشكل جيد وينتج عملاً ذا جودة.
من المهم أن تلبي الشركات احتياجات التحفيز لموظفيها من أجل جعل الشركة تنمو. من المهم أيضًا التكيف مع طريقة إدارة تجعل الموظفين سعداء في بيئتهم حتى يتمكنوا من إنتاج عمل عالي الجودة. يتم تطبيق النظريات الإدارية التقليدية والحالية في بيئة الأعمال من خلال دمج الأنواع المختلفة لخدمة المنظمة وبيئة العمل بشكل أفضل. اعتمادًا على نوع العمل الذي يعمل فيه الموظف، سيحدد نوع الإدارة في مكان العمل، ولكن يجب على صاحب العمل دائمًا التأكد من تلبية احتياجات التحفيز للموظفين من أجل النجاح.