محاسبة التكاليف

عادةً ما يتم تقسيم مجال المحاسبة إلى منطقتين، المحاسبة المالية ومحاسبة التكاليف (أو المحاسبة الإدارية). بينما الغرض من المحاسبة المالية هو الإبلاغ عن النتائج والموقف المالي للأعمال إلى الأطراف الخارجية، تركز محاسبة التكاليف على الإبلاغ الداخلي بهدف تحسين اتخاذ القرارات الإدارية. وهذا يعني أن محاسبة التكاليف تتطلع إلى الأمام، على عكس المحاسبة المالية التي تركز بشكل أساسي على الماضي.

كتمييز إضافي، لا يُطلب من حسابات التكاليف الالتزام بمبادئ المحاسبة المقبولة عمومًا مثلما هو الحال مع نظيراتها المالية. وذلك لأنهم يقومون بإجراء التحليل بشكل أساسي لمساعدة فرق الإدارة، التي لا تحتاج إلى نفس التقارير الموحدة التي هي متطلبات خارجية. وهذا يعني أيضًا أن محاسبة التكاليف تتضمن بعض المقاييس المختلفة عن المحاسبة المالية. على سبيل المثال، قد يتم استخدام مقاييس فعلية مثل الوحدات المنتجة في الساعة في محاسبة التكاليف والتي لن تُرى أبدًا في أي بيانات مالية.

لرؤية كيف يتم استخدام ذلك في العالم الحقيقي، ألقِ نظرة على مفهومين أساسيين في محاسبة التكاليف: تخصيص التكاليف وتحليل التكلفة-الحجم-الربح.

تخصيص التكاليف

ببساطة، الغرض من تخصيص التكاليف هو تخصيص التكاليف لوظائف أو أقسام منفصلة داخل الشركة. على سبيل المثال، قد يرغب محاسبو التكاليف في فورد ( F ) في فصل التكاليف التي تدخل في قطاعات السيارات، والسيارات الرياضية متعددة الاستخدامات، والشاحنات لتحديد أيها الأكثر ربحية أو أيها لديه القدرة على أن يصبح أكثر كفاءة.

في محاسبة التكاليف، هناك فئتان من التكاليف: مباشرة و غير مباشرة.

التكاليف المباشرة

التكاليف المباشرة، بما في ذلك المواد المباشرة والعمالة المباشرة، لا تتطلب أي حسابات تخصيص لأنها يمكن أن تُطبق مباشرة على وظيفتها أو قسمها. يمكن بسهولة نسب تكلفة المعادن والمكونات المستخدمة في شاحنة F-150 إلى قسم الشاحنة، كما يمكن نسب ساعات العمل المستغرقة في بناء الشاحنة.

التكاليف غير المباشرة

ومع ذلك، فإن التكاليف غير المباشرة، مثل تكلفة بناء وصيانة المصانع أو رواتب المديرين، أكثر صعوبة في التخصيص. عادةً ما تقوم الشركة بتحديد محرك التكلفة لكل تكلفة. محركات التكلفة هي الأنشطة التي تسبب تكبد التكاليف—قد تكون عناصر مثل ساعات الآلات، ساعات العمل، أو المساحة المستخدمة. إحدى المهام الرئيسية لمحاسب التكاليف هي اختيار محرك التكلفة الذي يتنبأ بدقة بالتكاليف الفعلية.

لنقل أننا ندير مصنع خبز ولدينا ثلاثة أقسام: الخبز، والبسكويت، والكعك. لقد اخترنا ساعات الآلات كمحرك التكلفة لتكاليفنا غير المباشرة. في عام 2017، يعمل المصنع بمستوى النشاط التالي:

في نهاية العام، تكبدت شركتنا 180,000 دولار من التكاليف غير المباشرة (الإيجار، رواتب المديرين، إلخ). لتحديد المبلغ المخصص لقسم الخبز، سنأخذ 2200 ساعة (مقدار محرك التكلفة المستخدم من قبل آلات الخبز) مقسومًا على 5000 ساعة (المجموع الكلي لمحرك التكلفة المستخدم من قبل المصنع بأكمله) للحصول على 44%. ثم، نضرب تلك القيمة في 180,000 دولار من التكاليف غير المباشرة للحصول على 79,200 دولار مخصصة لقسم الخبز.

2200 ساعة من آلات الخبز / 5000 ساعة إجمالية من الآلات = 44%

44% * 180,000 دولار من التكاليف غير المباشرة = 79,200 دولار مخصصة لقسم الخبز

من خلال حسابات مماثلة، يمكننا تخصيص 30% من التكاليف للبسكويت و26% من التكاليف للكعك، مما يصل بالتخصيصات إلى 54,000 دولار و46,800 دولار على التوالي.

تحليل تخصيص التكاليف

من حيث النتائج، يخبرنا هذا التحليل أن قسم الخبز مسؤول عن أكبر نسبة من ساعات الآلات لدينا ويشكل أكبر نسبة من التكاليف. اعتمادًا على مستوى الإيرادات المكتسبة من مبيعات الخبز، قد تسعى الإدارة إلى جعل إنتاج الخبز أكثر كفاءة.

عادةً ما تختبر الشركات عدة محركات تكلفة قبل اتخاذ قرار نهائي. على سبيل المثال، في هذا المثال قد تنظر الإدارة في المساحة المربعة من مساحة المصنع التي تشغلها آلات الخبز مقابل آلات الكعك والبسكويت، حيث يمكن أن تكون المساحة مؤشرًا منطقيًا للتكاليف اللازمة لتدفئة وإضاءة وصيانة المصنع. هذه واحدة من الأسباب التي تجعل محاسبة التكاليف لا يمكن أن تكون متوافقة مع مبادئ المحاسبة المقبولة عمومًا – هناك ذاتية متأصلة يحتاج الفريق الإداري إلى اتخاذها عند اتخاذ قرار حول كيفية تخصيص تكاليفهم داخليًا، لذا لن يتمكن المراقبون الخارجيون أبدًا من مقارنة حسابات تكاليف شركتين “تفاح بتفاح”.

التكلفة-الحجم-الربح

تحليل التكلفة-الحجم-الربح (CVP) هو عملية تُستخدم للتنبؤ بالأداء المالي المستقبلي بناءً على مستويات الإنتاج المختلفة. الصيغة الأساسية المستخدمة في تحليل CVP هي كما يلي:

الربح قبل الضريبة = (السعر * الوحدات) – (التكلفة المتغيرة لكل وحدة * الوحدات) – التكاليف الثابتة

أو

الربح قبل الضريبة = الإيرادات – التكاليف المتغيرة – التكاليف الثابتة

هذه الصيغة هي نسخة مبسطة من بيان الدخل. لاحظ أنه بدلاً من سرد كل عنصر (تكلفة البضائع المباعة، الاستهلاك، إلخ)، تصنف هذه الصيغة جميع التكاليف على أنها إما ثابتة أو متغيرة. هذا مفيد للغاية من حيث السماح لمحاسبي التكاليف بتوقع الدرجة التي ستكون بها الشركة أكثر أو أقل ربحية نظرًا لتغيير معين في مستوى الإنتاج، ولكنه أيضًا بسيط بعض الشيء. في شركة في العالم الحقيقي، قد يكون من الصعب تحديد ما إذا كانت بعض التكاليف ثابتة أو متغيرة. ومع ذلك، يوفر CVP إرشادات نظرية مفيدة بغض النظر.

تطبيق CVP

استخدام شائع لـ CVP هو تحليل مدى تأثير زيادة الإنتاج على الأرباح. لنفترض أن مصنعنا كان لديه البيانات التالية عن الخبز لعام 2016:

باستخدام معادلة CVP الخاصة بنا، يمكننا بسهولة تحديد الربح قبل الضريبة:

(إيرادات 4 دولارات لكل وحدة * 100,000 وحدة) – (تكلفة متغيرة 2 دولار لكل وحدة * 100,000 وحدة) – 150,000 دولار تكاليف ثابتة = 50,000 دولار ربح قبل الضريبة

نظرًا لأن إيرادات كل وحدة في هذا المثال أكبر من التكلفة المتغيرة لكل وحدة، فإن زيادة الوحدات المباعة ستزيد من الربح والعكس صحيح. تطبيق آخر مثير للاهتمام لتحليل التكلفة والعائد هو العثور على نقطة التعادل، أو مستوى الإنتاج المطلوب لتحقيق ربح قدره 0 دولار.

لإيجاد نقطة التعادل، نحتاج إلى تعيين الربح مساوياً للصفر في معادلة تحليل التكلفة والعائد ثم نحل للوحدات (نستخدم المتغير x لتمثيل الوحدات هنا):

0 دولار = 4x – 2x – 150,000 دولار

150,000 دولار = 2x

x = 75,000 وحدة

لذلك، نحتاج إلى بيع 75,000 وحدة لتحقيق التعادل في قسم الخبز. لاحظ أنه عندما نحل لـ x، نقوم بتبسيط ويمكننا أخذ صيغة أكثر مباشرة لنقطة التعادل:

وحدات التعادل = التكاليف الثابتة / (الإيرادات لكل وحدة – التكلفة المتغيرة لكل وحدة)

المصطلح النهائي في هذه المعادلة (الإيرادات لكل وحدة – التكلفة المتغيرة لكل وحدة) يُشار إليه غالبًا بهامش المساهمة لكل وحدة، حيث يصف المبلغ المتاح لكل وحدة مباعة للمساهمة في تغطية التكاليف الثابتة.

تحليل التكلفة والعائد، الهوامش، وتطبيقات نقطة التعادل

في الحالات البسيطة، تكون التكاليف المتغيرة لكل وحدة ثابتة، ولكن في العالم الحقيقي تميل إلى اتباع شكل “U” مع زيادة الإنتاج. مع زيادة الإنتاج، تبدأ التكاليف المتغيرة في الانخفاض.

تخيل أنك تدير مخبزك الخاص – إذا كنت تخبز فقط 2 رغيف خبز في الأسبوع، فستحتاج فقط لشراء كيس صغير من الدقيق من المتجر المحلي. بمجرد أن تصل إلى 20 رغيفًا، من المحتمل أنك ستشتري الدقيق في أكياس تزن 25 رطلاً – وإذا نظرت إلى الملصقات في المتجر، سترى أن الأكياس الأكبر تكلف أقل لكل رطل. بمجرد أن تبدأ في إنتاج 200 رغيف في الأسبوع، قد تتجنب المتجر تمامًا وتعمل مباشرة مع تاجر جملة، مما يقلل من سعر مدخلاتك أكثر. يُطلق على هذا اسم “اقتصاديات الحجم”.

عدم اقتصاديات الحجم

في مرحلة معينة، ستبدأ أيضًا في مواجهة “عدم اقتصاديات الحجم”، حيث تبدأ التكلفة المتغيرة لكل وحدة في الزيادة. أحد هذه الأسباب هو عدد ساعات العمل التي تُقضى في خبز الخبز – كل موظف يعمل عددًا معينًا من الساعات في الأسبوع. إذا كان جميع الموظفين مستغلين بالكامل، فستحتاج إلى توظيف موظف جديد، مما يقلل من متوسط الإنتاج لكل عامل. على سبيل المثال، تخيل أنك تنتج حاليًا 2000 رغيف في الأسبوع، مع 5 موظفين يعملون بأقصى جهد. يكسب كل موظف 20 دولارًا في الساعة، ويعمل 35 ساعة في الأسبوع. لحساب التكلفة المتغيرة الحالية لكل وحدة بسبب العمل، ستحسب:

إجمالي تكلفة الرواتب = إجمالي الموظفين * ساعات العمل في الأسبوع * الأجر بالساعة

إجمالي تكلفة الرواتب = 5 * 35 * 20 دولار = 3500 دولار

التكلفة المتغيرة الحالية لكل رغيف = إجمالي تكلفة العمل / إجمالي الأرغفة المنتجة

التكلفة المتغيرة الحالية لكل رغيف = 3500 دولار / 2000 = 1.75 دولار

الآن إذا كانت شركتك تريد خبز 2100 رغيف الأسبوع المقبل، فستحتاج إلى توظيف موظف جديد. هذا الموظف الجديد غير مستغل حاليًا، مما يعني أنه يؤثر على متوسط التكلفة لكل رغيف.

إجمالي تكلفة الرواتب = إجمالي الموظفين * ساعات العمل في الأسبوع * الأجر بالساعة

إجمالي تكلفة الرواتب = 6 * 35 * 20 دولار = 4200 دولار

التكلفة المتغيرة لكل رغيف = إجمالي تكلفة العمل / إجمالي الأرغفة المنتجة

التكلفة المتغيرة لكل رغيف = 4200 دولار / 2100 = 2.00 دولار

أكبر القضايا الأخرى التي يمكن أن تسبب عدم اقتصاديات الحجم تشمل زيادة ساعات العمل لكل عامل – إذا كان لديك عدد كبير جدًا من الخبازين في المخبز، قد يكون بعضهم عاطلاً عن العمل في انتظار أن يفرغ الفرن.

نقطة التعادل المزدوجة

هذا يعني أن الشركات لديها نقطتا تعادل: الأولى هي الحد الأدنى الذي تحتاجه للإنتاج والبيع لتغطية نفقاتها، والثانية هي الحد الأقصى الذي يمكنها بيعه قبل أن تأكل عدم اقتصاديات الحجم جميع أرباحها.

يستخدم المديرون كلا النقطتين كل يوم. نقطة التعادل الأدنى تثير سؤال “الإغلاق” – هل من الأكثر ربحية على المدى الطويل الاستمرار في إنتاج هذا المنتج على الإطلاق، أم أن الموارد الحالية التي يستخدمها يمكن أن تُستغل بشكل أفضل في مكان آخر. نقطة التعادل الأعلى ترفع علمًا لإعادة الاستثمار وتقييم الكفاءة – مع زيادة التكاليف المتغيرة، يقرر المديرون ما إذا كان يجب استثمار المزيد من رأس المال (في مثالنا، المزيد من الأفران أو أكبر في المخبز حتى يحصل كل خباز على الكثير من وقت الآلة)، أو يمكن تنفيذ عمليات إنتاج مختلفة للحفاظ على تدفق الأرباح مع نمو الأعمال.

اختبار سريع