Études de cas
À un moment donné de votre carrière professionnelle, il est probable qu’on vous demande de créer une étude de cas. Que ce soit pour l’école ou pour le travail, construire une étude de cas est une tâche très méthodique. Bien que les études de cas diffèrent d’une entreprise à l’autre et d’un secteur à l’autre, votre processus devrait rester le même. Lors de la réalisation d’une étude de cas, vous devriez essayer d’inclure ces éléments essentiels : un résumé des antécédents de l’entreprise, une analyse de ses antécédents, les forces et faiblesses internes de l’entreprise, ses opportunités et menaces, l’environnement externe dans lequel elle évolue, une évaluation de votre analyse SWOT, et quelques recommandations pour remédier aux problèmes potentiels que vous trouvez. Après avoir déterminé quelle entreprise vous souhaitez examiner, la première étape sera d’écrire un résumé des antécédents de cette entreprise.
Résumé des antécédents d’une entreprise
Un résumé des antécédents d’une entreprise est exactement ce qu’il semble : une brève synthèse de qui est l’entreprise et ce qu’elle fait. Voici un résumé de Ford Motor Co. trouvé sur le site de CNNMoney :
“Ford Motor Co. s’engage dans la fabrication, la distribution et la vente d’automobiles. Elle opère à travers les segments suivants : Automobile, Services Financiers, Mobilité Intelligente Ford et Opérations de Trésorerie Centrale. Le segment Automobile comprend la vente de véhicules de marque Ford et Lincoln, de pièces de service et d’accessoires dans le monde entier, ainsi que les coûts associés au développement, à la fabrication, à la distribution et au service des véhicules, pièces et accessoires. Le segment Services Financiers comprend ses activités de financement et de location liées aux véhicules chez Ford Motor Credit Company LLC. Le segment Opérations de Trésorerie Centrale s’engage dans la prise de décision pour les investissements, les activités de gestion des risques et le financement du segment Automobile. Le segment Mobilité Intelligente Ford conçoit, construit, développe et investit dans des services de mobilité émergents. L’entreprise a été fondée par Henry Ford le 16 juin 1903 et a son siège à Dearborn, MI.”
Le résumé est court et concis. Il explique qui est Ford, dans quels segments ils opèrent et une brève explication de ce qu’ils font dans chacun de leurs segments. Lorsque vous ferez un résumé de votre propre entreprise, vous voudrez le garder court et précis ; le résumé est seulement destiné à introduire l’entreprise et ce qu’elle fait, il n’est pas censé être complet. Une fois que vous avez résumé les antécédents de votre entreprise, votre prochaine étape sera de commencer à analyser son histoire, son développement et sa croissance.
Analyse des antécédents d’une entreprise
Maintenant que vous avez résumé l’entreprise, vous voudrez comprendre plus en profondeur ses antécédents pour avoir une idée de la façon dont elle est arrivée là où elle est aujourd’hui. Principalement, vous voudrez analyser son histoire, son développement et sa croissance.
Lorsque vous examinez l’histoire d’une entreprise, vous commencerez par sa création. Vous regarderez en arrière pour voir comment elle est arrivée là où elle est. Le bon, le mauvais, le laid, le fantastique ; vous voudrez voir comment votre entreprise a géré à la fois ses succès et ses échecs. Cela peut vous montrer comment elle gère certaines situations. Face à la concurrence, essaient-elles d’être plus créatives pour prendre l’avantage, ou budgétisent-elles plus efficacement et financent-elles leur opposition ? Trouver les réponses à ces questions peut expliquer comment l’entreprise gérera probablement des situations similaires à l’avenir.
Le développement et la croissance montrent comment l’entreprise s’est développée et a grandi depuis le début jusqu’à maintenant. Ont-ils apporté une idée révolutionnaire sur le marché et changé une industrie comme Ford, ou ont-ils pris quelque chose de vieux et lui ont donné une nouvelle tournure ? Ont-ils fait irruption sur la scène et n’ont jamais regardé en arrière ou ont-ils lentement construit une entreprise rentable ? En analysant la croissance et le développement de votre entreprise, vous voudrez voir à quel point ils ont réussi à développer leur activité. Avec des augmentations exponentielles du capital disponible, une entreprise prospère trouvera des moyens de continuer à croître à un rythme sain — jusqu’à un certain point. Finalement, chaque entreprise atteindra son potentiel de croissance et cherchera à extraire autant de valeur que possible de son activité, comme General Electric. Observer à quel point votre entreprise utilise bien ses flux de trésorerie pour croître et développer son activité vous donnera un aperçu de la façon dont elle prévoit de se développer à l’avenir et de la probabilité de son succès.
Analyse SWOT
Après avoir terminé l’analyse des antécédents de votre entreprise, vous commencerez à réaliser une analyse des Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces (SWOT). La première partie de votre analyse SWOT consistera à identifier les forces et faiblesses internes de l’entreprise.
Forces et Faiblesses Internes
Lors de l’analyse des forces et faiblesses internes d’une entreprise, vous devez vous concentrer uniquement sur les éléments sous le contrôle de l’entreprise. Cela inclura généralement la culture de l’entreprise, son expertise et ses ressources.
Culture
La culture d’une entreprise implique différents aspects de ses croyances organisationnelles, de son image et de sa structure. Cela inclut la déclaration de mission de l’entreprise, la façon dont elle gère les relations publiques et la manière dont elle traite ses employés. Si une entreprise a une bonne réputation publique et privée, alors sa culture serait considérée comme une force. Cependant, si elle a une mauvaise image publique, comme Comcast, ou un mécontentement interne des employés, comme Google, vous pourriez considérer que sa culture est une faiblesse qui doit être améliorée.
Structure de Gestion
Une partie de l’examen de la culture d’une entreprise impliquera de comprendre sa structure de gestion et ses systèmes de contrôle. La structure de gestion montre qui est en autorité et comment le travail est divisé. Il existe trois principaux types de structures de gestion : horizontale, verticale et matricielle.
Horizontale
La gestion horizontale est celle où il n’y a pas de management intermédiaire entre les membres du personnel et les dirigeants. Dans ce style de gestion, chaque superviseur a un plus grand nombre de personnes à gérer. Cela signifie qu’un manager dans une structure horizontale aura plus de responsabilités qu’un dans une structure verticale. L’avantage de cela est que l’information circule plus rapidement, puisqu’il n’y a pas de management intermédiaire à traverser. Cela bénéficie également aux travailleurs, car cela leur permet d’être plus autonomes et directement impliqués dans le processus de prise de décision. La gestion horizontale est plus courante dans les entreprises qui se développent et essaient de favoriser l’innovation. Puisque l’innovation nécessite beaucoup d’informations circulant librement, il est préférable qu’il y ait moins de personnes à traverser pour atteindre les dirigeants supérieurs.
VerticalLa gestion verticale est celle où l’information est transmise du haut vers le bas — des superviseurs aux membres du personnel. Vous pouvez penser à la gestion verticale comme à une pyramide — où vous avez un PDG en haut, puis trois vice-présidents, puis cinq cadres supérieurs, et ainsi de suite. Contrairement à la gestion horizontale, la gestion verticale est très rigide et bureaucratique. L’information circule de manière lente et régulière, passant du superviseur au subordonné jusqu’à atteindre le bas de la pyramide. Ce style de gestion est plus courant dans les grands conglomérats comme General Electric, qui préfèrent avoir plus de cadres car ils opèrent dans de nombreux secteurs différents. Ces entreprises n’ont pas besoin que l’information circule aussi rapidement, elles préfèrent qu’elle soit affinée au fur et à mesure qu’elle passe par la chaîne de commandement.
Matrixed
La gestion matricielle est un peu plus difficile. Cette structure de gestion tente de combiner les forces de la gestion horizontale et verticale. De nombreuses grandes entreprises essaient de passer à une structure matricielle, mais les détails sont encore en cours d’ajustement. Ce type de structure n’est pas aussi ancien et bien étudié que les autres, donc les entreprises essaient encore de voir quels en sont les avantages et les inconvénients. Il est également beaucoup plus difficile à intégrer, car cela nécessite une compréhension approfondie tant des cadres que de ceux qui leur rendent compte.
Expertise
L’expertise d’une entreprise implique combien elle est compétente dans son domaine donné. L’expertise est mesurée en comparant à quel point les compétences d’une entreprise sont vitales par rapport au marché dans lequel elle concurrence. Si votre entreprise a des employés qualifiés en logiciels informatiques, mais qu’il existe d’autres entreprises avec des compétences similaires, leur expertise peut ne pas être considérée comme un atout. En revanche, si votre entreprise est significativement plus compétente que ses concurrents, cela pourrait être considéré comme un atout. Bien que l’expertise implique un facteur externe en comparant les connaissances de votre entreprise à celles de ses concurrents, c’est quelque chose qui est contrôlé en interne. Une entreprise peut contrôler son expertise en embauchant et en investissant dans des employés hautement qualifiés ; elle ne peut pas contrôler qui ses concurrents embauchent et comment ils investissent dans leurs compétences.
Ressources
Les ressources d’une entreprise incluent ses finances, ses actifs et son infrastructure. Analyser les ressources d’une entreprise implique d’observer comment elle gère ses ressources par rapport à ses concurrents.
Stratégie au niveau de l’entreprise
En utilisant les ressources d’une entreprise, vous pouvez commencer à examiner sa stratégie au niveau de l’entreprise. La stratégie au niveau de l’entreprise concerne les décisions commerciales de l’entreprise et comment elles affectent l’ensemble de l’organisation. Les finances, les fusions et acquisitions, et la gestion globale des ressources sont tous des éléments impliqués dans la stratégie au niveau de l’entreprise.
En général, les entreprises du même secteur auront des stratégies au niveau de l’entreprise similaires. Par exemple, les entreprises du secteur des télécommunications ont des niveaux d’endettement plus élevés que celles d’autres secteurs. Cela est dû au fait qu’elles doivent effectuer des investissements initiaux plus importants dans l’infrastructure avant de pouvoir commencer à livrer leurs produits. Cependant, cela ne signifie pas que les entreprises qui s’écartent de la tradition sectorielle sont toujours plus faibles, en fait, cela pourrait être un atout.
Comprendre la stratégie au niveau de l’entreprise de votre entreprise aidera à expliquer certaines des décisions qu’elle a prises, ainsi qu’à vous permettre de formuler des recommandations qui les aideront à améliorer leur stratégie.
Propriété intellectuelle
Les ressources d’une entreprise peuvent également inclure sa propriété intellectuelle. La propriété intellectuelle est une invention créative à laquelle une entreprise a légalement accès pour une utilisation commerciale. Cela inclut les marques, les brevets et les droits d’auteur. La propriété intellectuelle peut être une grande force interne pour une entreprise, surtout si elle empêche les concurrents d’être couverts par l’utilisation équitable, comme la fonction de zoom par pincement d’Apple.
Maintenant que vous avez couvert la partie Forces et Faiblesses de votre analyse SWOT, vous devrez identifier les Opportunités et Menaces de l’entreprise. Cela se fait en examinant l’environnement externe de votre entreprise.
Environnement externe
L’environnement externe est composé de tous les facteurs extérieurs qui impactent les opérations de votre entreprise. Ce sont les facteurs sur lesquels votre entreprise n’a pas de contrôle. Cela peut inclure leurs concurrents, leurs clients, le gouvernement et le climat économique. À partir de l’environnement externe, vous pourrez observer les menaces potentielles pour votre entreprise ainsi que les opportunités potentielles qu’elle pourrait avoir.
Menaces
Les menaces dans votre analyse SWOT consisteront en des problèmes qui pourraient survenir pour votre entreprise en raison de menaces internes ou externes. Le mécontentement des employés, l’expiration d’un brevet ou des problèmes juridiques seraient tous considérés comme des menaces internes qui pourraient potentiellement nuire aux opérations commerciales futures. Les menaces externes, qui peuvent consister en l’innovation des concurrents, la réglementation gouvernementale ou une récession économique, pourraient également poser une menace sérieuse pour les opérations commerciales. Lors de l’analyse des menaces pour une entreprise, la préoccupation principale est de savoir si quelque chose aura un impact négatif sur les opérations commerciales. Si quelque chose a un impact positif sur les opérations commerciales, cela serait considéré comme une opportunité.
Opportunités
Les opportunités dans votre analyse SWOT consisteront en des moyens par lesquels votre entreprise peut potentiellement améliorer ses opérations commerciales. Cela inclura à la fois des forces internes et externes. Développer les connaissances des employés, lancer un nouveau produit ou un prévision économique positive sont toutes des opportunités potentielles pour une entreprise. L’objectif principal d’une opportunité est d’affecter positivement les opérations commerciales d’une entreprise.
Une fois que vous avez terminé votre analyse SWOT, vous voudrez ensuite évaluer ce que vous avez trouvé. Ce que vous trouvez fera probablement partie des recommandations que vous formulerez pour votre entreprise.
Évaluation de votre analyse SWOT
En réalisant votre analyse des Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces, vous aurez identifié ce que votre entreprise fait bien, ce sur quoi elle doit travailler, quelles opportunités sont présentes pour elle et quelles menaces elle pourrait rencontrer. Les informations que vous avez découvertes seront ensuite utilisées pour aider à formuler des recommandations à l’entreprise.
Formuler des recommandations
La dernière étape de la construction de votre étude de cas consiste à formuler des recommandations. C’est le moment où vous réfléchissez à ce que vous avez découvert lors de l’analyse de votre entreprise et synthétisez des recommandations significatives pour elle. Vous pouvez suggérer que votre entreprise continue d’investir dans l’une de ses forces, ou faire remarquer une opportunité qui est présente. Vous pouvez également souhaiter recommander que votre entreprise renforce l’une de ses faiblesses pour potentiellement éliminer une menace imminente. En formulant vos recommandations, vous voudrez citer les informations que vous avez découvertes lors de votre étude de cas. Cela fournira un point de référence que l’entreprise pourra utiliser pour vérifier votre affirmation.